国外6个知名新型研发机构的建设经验及启示-南京神农智慧农业研究院,神农智慧农业研究院南京有限公司

国外6个知名新型研发机构的建设经验及启示

发布时间：2025/03/03

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一、芬兰国家技术研究中心

芬兰曾经多次被世界经济论坛评为世界上最具竞争力的国家，早在2009年就被《经济学人》和《哈佛商业评论》评为世界领先的创新国家。芬兰国家技术创新局（Tekes）、芬兰科技创新基金会（Sitra）、芬兰国家技术研究中心（VTT）被称为站在几万家芬兰创业企业背后的三大巨人，是芬兰国家创新体系中将创新创意转化为国家创新竞争力的重要组织安排。其中，芬兰国家技术研究中心作为应用技术研发机构，在芬兰国家创新体系中发挥着穿针引线的作用。本文对芬兰国家技术研究中心的基本情况、角色定位以及运行机制中的创新实践进行分析，并总结若干经验启示。所有资料均来自公开渠道。

基本情况

（一）

成立背景

1942年，芬兰正处于二战的旋流之中，时任芬兰总统的里斯托·雷蒂颁布法令成立芬兰国家技术研究中心（以下简称VTT），主要任务是在国防部的要求下进行军事用途的研究与测试，提高芬兰平民防御设施的强度和能力。随着芬兰从资源型经济向知识型经济的成功转型，VTT不断强化和调整创新服务功能以适应国家需求（如图1所示），现已成长为芬兰乃至北欧最大的综合性公共研究机构，宗旨是将人、企业和技术聚集在一起，解决气候危机、资源充足、工业更新等世界性的挑战^[1]。

图1 VTT发展历程

（二）

角色定位

VTT是由芬兰经济事务和就业部直接领导的研发与战略服务平台，在芬兰国家创新体系中发挥着穿针引线的作用。

在芬兰，基础研究主要依靠大学和科研机构，企业负责进行生产研发，而VTT则扮演连接两者的中间人角色进行应用技术研发，将具有研究、开发、转让功能的基础研发体系以及商业应用、寻找新技术的生产研发体系有机地结合在一起。

图2 VTT功能定位

为了能充分担当好上述角色，实现产学研连接桥梁作用，VTT形成了两类功能，一种是以开展应用研发活动为主的研究功能。这一功能包括“开展战略研究”，主要研究类型为应用技术研究。另一种是以推动科技成果实现市场价值为主的各类服务功能。这类功能包括为企业找到发展方向而进行技术预见分析、商业化进程的推进、提供风险投资以及各类咨询、监测或认证的专业化服务等^[2]。

（三）

组织架构

VTT芬兰技术研究中心有限公司作为母公司与其子公司（VTT风险投资有限公司，VTT国际有限公司以及VTT控股公司）一起组成VTT集团。VTT集团实行董事会领导下的总经理负责制。股东大会是VTT的最高决策机构，负责审查董事会的组成并任命董事会和审计师。VTT集团由母公司的董事会和首席执行官领导，首席执行官由董事会任命^[1]。

图3 VTT组织架构

（四）

发展成效

人才团队：截至2022年底，VTT拥有一支超2200人员工团队，其中70%为科学家，30%专注于研究支持、业务支持和管理。员工团队中，获得博士学位的占32%，这些人才为VTT的研究和创新活动提供了强大的支持。

研发成果：截至2022年底，VTT拥有近2000项专利或专利申请，包括了大约400个同族专利，这些专利涵盖了多个领域，从能源到数字化，从可持续发展到健康和工业技术。

创业孵化：在过去十年中（2013年至2022年），VTT已经培育了50多家以科学为基础的初创企业，在国际上累计融资超过5.36亿欧元，是芬兰所有初创企业积累资金的10%。

经营发展：2022年，集团营业额为2.61亿欧元。公共部门收入占母公司净营业额的58%，私营部门收入占42%。国内收入占净营业额的57%，国外收入占净营业额的43%^[3]。

运营机制与模式

（一）科研攻关：连接产学研力量开展协同创新

在科研活动上，一方面，VTT承担了国家产学研项目资助和组织管理的职能，可以提供资金支持和技术合作，吸引和鼓励大中小企业、高等院校和研究机构之间构建“三位一体”的合作机制。另一方面，VTT凭借其在研发人员、研究设施、技术成果等方面的研发力量，积极参与到和利益相关者（企业、其他研究中心、大学、研究资助机构和技术政策制定者）之间的合作，以促进定期的信息流动和实现芬兰繁荣的共同愿景。主要有三种方式^[1]：

①自营项目：VTT基于自己的研发实力，将企业和国际研究合作伙伴聚集在一起，构建了创新生态，共同开发和测试新技术和商业概念。

②合作项目：由VTT、企业和研究项目投资商或其他研究单位共同出资开展项目。

③商业项目：VTT根据客户在研发中遇到的技术难题，通过世界一流的研究和创新服务来增强客户的竞争力。

（二）研发服务：以客户需求为导向开展全周期创新服务

VTT高度重视客户导向，在创新链的各个环节与客户积极对接，从技术预见、概念开发、产品服务到商业化的各个阶段，为客户提供相应的创新服务。

图4 VTT全周期创新服务

在技术预见阶段，在判别与客户合作可能性的前提下，VTT会为客户提供技术和市场的预见信息支持。VTT有一个内部团队，称为“远见和社会技术变革”，为客户提供技术预见服务。VTT技术预见服务由五个步骤组成，分别为确定起点、检查运营环境、确定未来方向、制定行动策略并制定解决方案。近年来，VTT在国内和国际上的预见服务持续增加，在芬兰、欧洲、非洲、亚洲、澳大利亚以及北美和南美成功交付了100多个技术预见项目^[1]。

图5 VTT技术预见开展流程

技术预见阶段之后，在概念开发阶段，在逐步形成商业机遇和共识的基础上，VTT将为客户提供研发服务，并通过论坛形式，为概念提供商业解决模式；在产品研发阶段，VTT会针对产品研发存在的问题，提供相应的技术支持和资金支持；在商业化阶段，VTT会为客户提供测试、咨询以及创业等服务和支持^[4]。

这种模式可以称为“全周期创新服务”。凭借这种服务模式，VTT大大提高了芬兰初创企业存活率，其作用可以比喻为创新领域的“职业经理人”。

（三）企业孵化：成立内部加速器推动创新成果产业化

除开展研发服务外，VTT还通过投资衍生公司来推动研发成果商业化。2010年，VTT成立了VTT风险投资有限公司，作为内部加速器承担三个角色：（1）基于VTT技术开发具有国际增长潜力的衍生公司，（2）进行种子前和种子阶段的投资，（3）将技术转让给投资组合中的衍生公司^[5]。

在VTT，从一个创新想法产生到形成一家基于技术的初创企业会经过两个阶段。流程的第一阶段在VTT完成，包括从VTT的不同活动领域筛选研究成果，对研究成果(理论、专利或想法)的实用价值进行可行性论证。在第一阶段结束时，如果研究成果被评估为具有产业化前景，就会转移到VTT风险投资公司。VTT风险投资公司对通过评估的科研项目制定投资计划，提供种子资金、商业顾问、创业教育等支撑，通常在5-7年后退出。

图6 VTT创业孵化流程

对于潜在研发成果的商业化进程，VTT风险投资公司帮助其获取内外资金支持。第一个工具是芬兰国家商务促进局的TUTLI计划，项目的平均资助金额为400万-500万欧元。第二个工具是VTT内部的BizFund概念验证工具，资助金额通常在20-50000欧元之间^[6]。VTT风险投资公司以资金和技术的形式进行投资，并持有投资公司的少数股权，通常VTT风险投资公司的所有权在10%-25%之间。

（四）运营经费：政府资助和经营性收入共同支撑

VTT经费主要来自于政府资助和商业化项目的进行。目前依靠2.61亿欧元的运营收入维持收支平衡，其中政府财政支持为8500万欧元，占VTT总收入的36.78%。VTT按照芬兰《采购法》严格使用政府财政拨款，政府提供的财政拨款只用于开展联合资助或自筹资金的研究活动^[7]。

除政府财政支持外，VTT其余大部分收入来自于与其他机构、企业进行合作的收益，这些商业合作的机会通过市场化的竞争获得。2022年，VTT母公司共服务了1190位客户，其中85%的客户来自私营部门（680位客户来自芬兰，325位客户来自国外），其余15%客户是芬兰和外国公共部门的行为者^[3]。VTT的市场服务取得了良好的表现，据近年来VTT创新服务调查结果显示：93%的客户认为VTT加强了他们的技能和知识；84%的客户认为VTT使得其成果得到应用，或将在未来几年内进行商业化和投入生产；70%的客户认为VTT使其创造出全新或得以改进的产品或服务；将近一半的客户认为VTT提高了其在国际上的声誉。

经验启示

（一）

发挥新型研发机构作用，加速科技成果落地

新型研发机构是推动创新成果转移转化赋能产业高质量发展的重要支柱。VTT在保障科技成果落地上，采取了多种措施，可以为我国新型研发机构提供经验启示：一是产学研合作是实现科技成果转化的有效途径。VTT高度重视产学研结合，采取了合同科研、技术转让等多种方式让技术要素进入企业、服务企业；二是可以采用创新“纵向一体化”的科技成果转化模式。VTT通过设置独立的内部加速器（VTT风险投资有限公司）和完备的内部转化制度体系，将创新链条“内部化”，建制化推动科技成果转化相关工作；三是要建立市场化的成果转化和收益激励机制。VTT明确知识产权归属和利益分配机制，通过技术转让、专利授权、股权合作等方式，实现知识产权和利益的共享。

（二）

拓展多样化的资金渠道，增强机构经费保障

新型研发机构要拓展多种经费渠道，为创新活动的开展提供经费保障。VTT构建了多元稳定的资金渠道，可以为我国新研机构发展提供经验启示：一是政府的资助对机构的运行具有保障性的支撑作用，VTT每年约有三分之一的研发经费来源于政府资助，政府的资金、项目资助有利于其自由探索高风险的研发活动，降低初期的建设风险，使其平稳转入正常运作轨道；二是要构建与产业界的联系，实现“自我造血”。VTT通过自身的经济活动积极拓展企业的委托研发收入、孵化企业的投资收益等经营性收入，可以反哺机构的研发、技术扩散等业务，实现中长期的可持续发展。

（三）

加强对企业技术创新支持，改善企业竞争能力

为企业提供技术服务和技术支撑是新型研发机构的重要使命。VTT对企业的协助可以说是全方位的，形成了“全周期创新服务”模式，对我国新型研发机构发展的经验启示是：一是要加强技术预见研究，VTT搭建了专门的技术预见团队为客户提供未来技术发展方向的信息支持，帮助企业把握科技和产业发展新趋势、新机遇；二是要协助企业研发来提升企业的竞争力，VTT发挥自己雄厚研发实力优势帮助企业进行产品和服务开发，降低企业的研发成本和研发风险；三是要确保企业的项目成功商业化，VTT研发人员深度参与成果转化以及后期的商业化、产业化，为客户提供测试、咨询以及创业等服务和支持，保证了项目的存活率和研发成果能变成实实在在的产品或服务。

《新型研发机构的建设理论与管理模式研究》课题组

文丨施谊（律动智库）

[1] VTT官网：What is VTT? | VTT (vttresearch.com)

[2] VTT：架起知识生产与知识转化的桥梁

[3] vtt_annual_report_2022

[4] 郝莹莹,陈洁.芬兰国家技术研究中心的发展与运行机制[J].中国科技论坛,2009(02):140-144.

[5] The promotion of spin-off activities through VTT Ltd andVTT Ventures Ltd, Finland: Case study contribution tothe OECD TIP Knowledge Transfer and Policies project

[6] Roles, effectiveness, and impact of VTT

[7] VTT‘s Code of Conduct

二、英国“弹射中心”

英国作为成功实现经济转型的国家，多年来在创新方面处于世界前列。为持续保持创新能力，英国探索了大学科技园、科学城和“弹射中心”三种模式，并延续至今。其中，英国创新署监管下的9家“弹射中心”作为非营利的独立实体，密切结合英国基础研发优势，深入整合创新资源，有效构建创新网络，为研究界和产业界提供了一套系统思维方法[1]，对破解英国“死亡之谷”难题发挥了独特作用。文章重点分析了英国弹射中心的建设布局、组织模式、创新合作、成果扩散、经费来源、网络搭建和绩效评估，所有分析资料均来自公开渠道。

英国弹射中心诞生的历史背景

英国长期面临基础科研优势难以转化为经济优势的问题，“重科学、轻技术”以及科技成果转化应用少、经济效益差等现象突出^[2]。

20世纪80年代，撒切尔政府进行了一系列改革促进科技转化为生产力，如平衡国防与民用研发经费、促进工业界对研发的投资等，强化了科技政策的市场化导向。但在新自由主义的影响下，政府对除国防科技外的科技工作秉承“少插手、不干预”的原则，缺乏清晰的科技政策主张和有效的执行机制^[3]；同时大力发展跨国经济、金融与服务业，使得产业“空心化”现象凸显，经济陷入衰退^[^4]。

20世纪90年代，英国政府第一次明确科技为国家创造财富的目标，先后提出了一系列提升国家创新能力的计划，将科技创新上升为国家战略，改变了政府不介入“近市场”研发的政策逻辑。国际金融危机前，政府研发经费投入保持了持续增长，带动了私营部门的研发投入，创新对于英国劳动生产率增长的贡献在 2000-2008 年达到了 63%^[5]。

2008年，金融危机使英国再次陷入衰退，为尽快复苏，英国政府明确科技创新作为推动经济发展的核心动力，进一步强化了在创新治理中扮演的角色^[6]。2010年，在政府的委托下，赫曼·豪瑟博士撰写了《英国技术创新中心现状及前景》的报告^[7]，建议英国政府借鉴德国弗朗霍夫协会、荷兰国家应用科学研究组织等建设经验，在研究基础、工业基础和技术吸收能力较好的区域，投资建设一批国家技术创新中心，以推动科技创新与成果转化，为英国经济复苏和创新发展注入新的动力。这一提案很快获得了批准。

2010年10月，英国政府宣布，由英国技术战略委员会（后更名为英国创新署）负责，建立一批国家技术创新中心（后称为“弹射中心”）。弹射中心的建立，使英国政府将市场主导与政府的战略干预结合，进一步整合了私营部门和公共部门的资源，形成了新的服务于国家战略的创新治理机制^[8]。

英国弹射中心概况

（一）基本情况

弹射中心（Catapult Center）是由9家世界领先的技术创新中心组成的网络，主要由英国政府资助，英国创新署（详见专栏1）负责建设并监督，在促进英国科技成果的快速产业化的同时，承担政府部分促进区域经济转型升级、提高国家生产力和技术竞争力的使命。

弹射中心作为独立、非营利的担保有限公司，定位于解决技术成熟度（TRL）4—6级的问题，因其具备的中介性和连接性，作为“中立的召集人”连接“产、学、资、用”各端，通过“需求拉动”弥合学术界与产业界、科学研究与商业应用之间的鸿沟，促进科技成果向产业转移转化^[9]。

弹射中心的主要任务包括：一是知识供给。帮助企业获得顶尖的技术和知识，推动技术进步。二是合同研发。通过竞争获得企业的研发合同。三是合作研发。面向企业需求，与企业合作开展应用研究。四是资源链接。举办活动链接企业与科研机构。五是技能培训。建立技能中心，推动国家专业技能发展。六是建成世界领先的研发基地^[10]。

专栏一

英国创新署

英国创新署（Innovation UK）是英国商务、能源与工业战略部下属的创新机构，负责从国家层面推动创新活动，通过激励创新主体、集聚创新要素、提供创新资助等手段，促进英国经济增长，支撑英国2035年打造全球创新中心的目标^[11]。弹射中心是英国创新署“工具包”的重要组成部分，英国创新署负责建设和监管弹射中心，并提出发展目标和下拨支持资金^[12]。

图1 英国政府科技创新管理体系架构及英国弹射中心的位置

图片来源：作者根据孔江涛,蒋苏南,谈戈.英国高效能国家创新体系架构与特点[J].全球科技经济瞭望,2019,34(07):7-14.绘制

（二）发展阶段

根据英国创新署的计划，弹射中心建设将分为初期建设、构建创新网络、融入国家创新体系三个阶段^[13]。

第一阶段：布局建设弹射中心（2011—2019年）。前3年计划投资2亿英镑，在研究基础、工业基础和技术吸收能力较好的区域，布局一批弹射中心。自2010年启动建设以来，英国先后建立了高价值制造、近海可再生能源等11个弹射中心，经合并、撤销后保留了9个弹射中心（图2）^[14]。

图2 英国弹射中心建设初期的过程

图片来源：杨雅南.高端创新:来自英国弹射创新中心的实践与启示[J].全球科技经济瞭望,2017,32(06):25-37+51.

第二阶段：基于弹射中心在不同领域建立创新网络（2019年至今）。英国政府认为，建立科技创新体系关键在于加强科研机构和商业组织之间的联系。因此，以每个弹射中心为节点建立创新网络，吸引不同规模的企业（包括跨国公司和中小企业）进行跨领域合作，以及促进企业与高校、科研院所的合作，初步形成英国新的技术创新体系。

第三阶段：将弹射中心融入国家创新体系（未来）。加强弹射中心与其他研究和技术组织、独立实验室、创新中心以及某些重点高校技术转移部门的有效结合，共同构成更广泛的中介部门。同时，促进弹射中心与英国创新平台计划、研发合作计划、知识转移网络、知识转移伙伴计划、小企业研究计划等英国已有的创新措施相结合。

目前，弹射中心已经走过了布局建设阶段，正进入网络优化阶段。这一阶段的关键是利用弹射中心网络，增加弹射中心内部合作量，使交叉领域的创新项目，可以在不同弹射中心之间转移^[15]。2022年11月，英国创新署与弹射中心制定了新的协议，计划未来5年对弹射中心的资助增加35%，支持总额达到16亿英镑，以进一步提升创新活动的影响力，发挥对私营部门的杠杆作用^[16]。

（三）发展成效

截至2022年，弹射中心总投入超过14亿英镑，拥有员工超5100人，开展学术合作5560次、产业化合作1.8万次，支持中小企业1.2万家/次，参与国际化项目1120项^[17]。

作为非营利组织，弹射中心在英国创新系统中发挥了重要作用，为产学研各主体提供技术知识供给、创新平台设施、高端研发设备和专业技能培训，推动新技术和概念在开放式、国际化的创新网络中向市场应用转化。

2022年评估表明，弹射中心对企业实现创新项目、提升产品质量与建立创新合作发挥了重要作用。300家合作企业中，80%表示如果没有弹射中心的参与，他们的创新项目就不会实现或者更慢实现，弹射中心提高了他们的产品和服务的质量；90%的受访企业称，弹射中心在帮助创新企业形成伙伴关系方面也发挥了重要作用^[18]。

机构特色与模式创新

（一）建设布局：明确建立标准，整合优势资源

首先，弹射中心的布局会经历一系列论证和审核过程：一是扫描具有潜力的技术优先发展领域，运用建立标准（详见专栏2）识别具有最强竞争力的候选者；二是与企业和学术界深入讨论、评估在该地区建立中心的可行性；三是运用选择性招标和正式招标两阶段过程来选择运行中心和识别主要合作伙伴；四是与选定主办者共同制定战略框架和创新业务规划^[19]。

专栏二

英国创新署建立弹射中心的标准

英国创新署运用7项标准对其进行审核^[20]：

该中心支持的创新领域/行业应具有巨大的全球市场价值；
英国的在该领域/行业工业能力应足够强大，能够承载价值链中的关键和高价值的部分；
英国在该领域应具有全球领先的研究能力；
政府政策和行为在该领域/行业应能对市场产生影响；
该领域/行业应具有对英国经济产生溢出效益的潜力，包括多个行业效应、区域和技术溢出以及提高生产力等影响；
该中心应解决现有中心或设施未解决的市场失灵问题；
该中心应对英国经济的可持续发展和公民的生活质量产生积极影响。

其次，弹射中心建设秉承新建与改建相结合的原则，以结合各地发展优势，整合创新资源。如高价值制造弹射中心利用了已有投资和基础，整合了谢菲尔德大学先进制造研究中心、工艺创新中心有限公司、制造技术中心、国家复合材料中心、苏格兰国家制造研究所、核先进制造研究中心及华威大学制造工程学院7家中心的资源（图3）；而细胞与基因疗法以及联域弹射中心是完全新建的弹射中心。

图3 弹射中心网络及高价值制造弹射中心布局

图片来源：作者根据英国弹射中心网站整理

（二）组织模式：采用“政府指导+企业自主发展”的模式

在政府指导方面，英国创新署负责弹射中心的领域布局，提供资金支持和监督管理，并重点关注各中心的基础能力建设和技术研发。

一是负责弹射中心建设领域的选择。英国创新署通过每年发布年度资助及行动计划，选择战略性产业和领域的资助方向，对弹射中心进行布局，并设定建立标准。如2016年4月发布的《2016—2017财年资助及行动计划》决定，在2016—2017财年出资5.61亿英镑，重点聚焦新兴和智能技术､健康与生命科学､基础设施体系､制造和材料等重点领域｡二是对弹射中心进行监督管理。由英国创新署下设的咨询监督委员会负责监管所有弹射中心，在战略方向设立和网络运行方面提供咨询，以确保弹射中心与国家创新系统建立牢固联系，就未来投资提供建议，同时审查中心进展，定期报告弹射中心网络的整体绩效。各弹射中心在具体运作过程中被赋予很大的自主性，英国创新署只是规定其发展目标，中心可以根据情况调整需求变化和商业模式。三是对弹射中心进行资金支持。英国创新署每年向每个弹射中心提供500万—1000万英镑，投资周期5—10年。四是关注弹射中心基础能力建设和技术研发。政府对弹射中心资助资金的60%投入创新平台和设备购置，40%投入人员和项目启动经费｡比例的变动取决于弹射中心建设过程中是否使用已有设施和设备。

在企业自主发展方面，9家中心作为独立、非营利的有限责任公司，均采用公司治理结构，在协议和政策目标范围内自主运营，允许根据客户不断变化的需求和业务基础调整经营。每个中心负责自身业务规划、自身资产负债、设备管理和设施所有权及知识产权。各中心由董事会以及执行管理团队负责中心的运营，并对中心各类工作提供指导。

一是董事会负责监督弹射中心的运行及执行管理团队、制定弹射中心的总体发展战略，规模约8～12人，下设技术战略委员会、监督委员会，董事会主席人选必须同时具备创业精神、工业经验和学术基础三方面能力。二是执行管理团队负责弹射中心的日常运营决策，将重大事件告知董事会并寻求董事会的建议，规模为10人左右，由于中心核心产业领域不同，高级管理团队职务设置有所差异，主要包括：首席执行官、首席科学官、首席信息官、财务总监兼执行董事、首席运营官、首席临床主任、参与和沟通主管、实验室和新兴产品主管、质量总监、营销经理、中期财务负责人等。各中心有义务围绕各自目标和核心业务制定商业计划，有独立的资产和负债、独立的设备和设施及知识产权所有权和管理责任^[21][22]。

（三）创新合作：为中小企业发展定制支持计划

9家弹射中心结合各自领域的特点，分别针对中小企业和初创企业社区制定了专门的支持计划。通过提供先进的创新平台、测试环境、专业技术知识以及参与合作研发项目等方式，为企业提升创新能力提供定制化的服务^[23]。

一是成果转化。通过提供调查、评估、开发和演示技术的工具，与客户和供应链建立合作，改进产品、流程和技术，以提高技术的成熟度，并促进成果转化。二是孵化服务。通过产品快速商业化、企业孵化器和加速器计划，支持初创阶段、创业公司和规模化企业，使其能够充分利用弹射中心的资源、能力和专业知识。三是咨询服务。提供独立的项目尽职调查、市场分析、成本建模、商业案例等支持，制定与行业相关的研发项目计划，布局知识产权体系。四是资源链接。提供合作伙伴选择、知识共享网络访问支持，包括链接其他弹射中心和供应链组织的途径。五是金融投资。通过协助开拓融资途径（包括识别机会、资本对接、申请流程），优化创意，增加与投资者接触的机会，帮助企业获得政府和私人投资。六是其他服务。例如提供监管和合规指导，提供人员培养方面的建议，以及提供获取国际化经验的途径等^[24]。

（四）成果扩散：注重以知识产权转移推动成果扩散

根据项目来源的不同，弹射中心建立了专业透明的知识产权管理制度，鼓励知识产权协作和开发利用，从而更好实现研发成果的产业化。弹射中心遵循三项原则确定知识产权归属：一是足够灵活以适应不同规模的合作伙伴和客户；二是以促进行业利益为目标，管理新技术的发展、保护和开发，鼓励了解现有第三方知识产权权利；三是不给中小企业以及其他客户造成额外负担^[25]。

弹射中心根据资金来源而采取不同，主要采取三种所有权分配方式：一是在政府公共投资的核心资金资助下完成的成果：弹射中心拥有知识产权，并可通过合适的授权、分拆及其他灵活方式授权给企业用户；二是企业合同研究成果：公司将获得知识产权开发权，但知识产权保护不得阻止弹射中心将来使用知识产权的研究基础；三是公共和私营部门共同资助的合作研发项目成果：分享、利用知识产权须经所有合作伙伴同意，并就知识产权商业化方式进行协商。

（五）经费来源：多元化收入来源，降低创新资金风险

英国弹射中心的资金投入方式与德国弗朗霍夫研究院类似，均包括竞争性收入和非竞争性收入。各弹射中心的资金来源主要分为三类：一是来自企业的合同收入（Commercial），约占中心全部收入的1/3。二是来源于公共和私营部门共同资助的合作研发项目（CR&D），约占中心全部收入的1/3。以上两部分均属于竞争性收入。三是政府直接下拨的核心补助（Core），约占中心全部收入的1/3，由英国创新署提供，每年为每个弹射中心提供500万-1000万英镑，投资周期5—10年。其中企业合同研究资金和合作研发项目资金主要用于人力费用和启动项目。政府的核心补助资金则主要用于创新平台建设和设备购置，投入比例与各个弹射中心在建设过程中是否使用已有设施和设备相关^[26]。

这种资金模式使得中心在招标之初，就特别注重三个方面：一是中心需要在各投资资本之间取得适当平衡；二是中心需要避免为获得英国创新署核心公共投资而投入太多精力和资金与学术机构直接竞争；三是中心需要确保可以寻找产业金融而不是公共资金，以避免财政资金紧缩时所导致的创新资金风险。此外，英国创新署不允许弹射创新中心运用政府公共投资的核心资金进行合作研发项目投资^[27]。

目前，根据建设时间的不同，9家弹射中心在执行3个“三分之一”方面取得了不同程度成功。如：2011年建立的高价值制造弹射中心最接近目标；化合物半导体应用弹射中心由于成立于2017年，主要依赖于核心资金。

图4 2019-2020财年的资本收入

图5 2019-2020财年的资本收入占总收入的百分比

图片来源：英国商务、能源与工业战略部报告：How the UK’s Catapults can strengthen research and development capacity

（六）网络搭建：推进创新网络与品牌建设

弹射中心具有网络化协同运行的特征。英国创新署为了更好地促进弹射中心的发展，增强产业创新能力，不断加强弹射中心的网络化运行。

一方面，英国创新署通过建立弹射中心网络（Catapults Network）将所有的弹射中心联系在一起，使英国逐步形成世界领先的技术创新网络；2019年，9家弹射中心共同组建并资助了弹射中心网络办公室，负责协调整个网络的活动。各弹射中心首席执行官轮值担任弹射中心网络主席，主席根据年度的关键事项，制定弹射中心网络具体的年度目标。成立弹射中心网络办公室主要目标包括：一是开发和推广网络的价值；二是统一声源向关键的利益相关者传达弹射中心网络的整体主张；三是在网络层面上与英国创新署或英国研究院等主要利益相关者互动；四是推动跨节点的协调、合作；五是促进弹射中心之间的知识共享和分享最佳实践^[28]。

另一方面，鼓励每个弹射中心建立“分中心”，充分发挥分中心在各自领域的专业优势，与其他中心进行跨领域跨专业的合作，做到资源共享和优势互补，共同打造网络化的技术创新体系。例如，高价值制造弹射中心分别依托谢菲尔德大学、伯明翰大学、拉夫堡大学、诺丁汉大学、布里斯托大学、曼彻斯特大学和华威大学等建设了7个分中心，使其具备从基本的原材料到高完整性的产品组装过程的能力^[29]。目前，弹射中心及其分中心已经覆盖英国50多个地区。

图6 英国弹射中心及分中心分布

图片来源：英国弹射中心网站。https://catapult.org.uk/about-us/why-the-catapult-network/

弹射中心成立之初便确立了品牌化运作的思路。虽然各中心在不同地区运营，但同一品牌使得不同中心拥有共同愿景，每个中心都必须将自身作为这一强大创新网络的一部分。共同愿景使得新网络有一个清晰和强大的企业形象，并且品牌建设有助于形成一种声誉，有助于在未来英国经济增长中发挥积极作用^[30]。

（七）绩效评估：采用“季度报告+周期性评估”等方式

英国创新署和英国商务、能源与工业战略部采用“季度报告+周期性评估”的方式对弹射中心进行绩效评估。

在季度报告方面。弹射中心与英国创新署签订5年期资金协议后，需按季度报告其关键绩效指标（KPI），必要条件下，季度报告可以触发增强的绩效管理，英国创新署以此监测各中心周期内的个体绩效。在指标上，英国弹射中心以CREAM（即明确Clear，相关Relevant，经济Economic，适当/充足Adequate，可检测Monitorable）为指导原则，设计高质量创新评价指标，并基于不同中心发展环境和技术参数，制定弹射创新中心关键绩效指标^[31]。

表1 英国弹射中心关键绩效指标^[32]

此外，为支持2018—2023年的资助决策，2017年英国创新署通过审查小组，评估了7个建立时间较早的弹射中心，但此次评估并未纳入正式的周期性评估当中。报告提出了评估弹射中心影响力的总体框架，并为各弹射中心分别建立了“输入－活动－输出－短期结果－中长期结果－总体影响”的评估模型^[33]。

图7 “输入－活动－输出－短期结果－中长期结果－总体影响”评估模型

图片来源：英国商务、能源与工业战略部网站报告Catapult programme: evaluation framework。

在周期性评估方面。自2011年弹射中心计划启动以来，英国商务、能源与工业战略部分别于2014年、2017年和2020年，以不同的评估主体，对弹射中心网络开展3次不同形式的评估^[34]。评估的核心目标是审查弹射中心是否弥合了研究和产业之间的鸿沟。

2014年，委托豪瑟博士对弹射中心网络进展以及发展前景和规模进行评估。在商务部及大学和科学部委托下，豪瑟博士采用函询、利益相关者磋商、实地调研以及与弹射中心管理人员访谈等方式，对各弹射中心进行案例研究，并就政策持续性、资金模式、建设进程等9个方面提出建议^[35]。

2017年，委托第三方会计师事务所对绩效进行独立评估。在英国商务、能源与工业战略部委托下，永安会计师事务所对弹射中心网络的绩效进行了独立评估，重点关注其绩效。评估强调了创新中心在促进创新成果方面的显著成就，并就战略、治理、绩效管理、资金、经济影响和运营提出了建议^[36]。

2020年，英国商务、能源与工业战略部采用材料审查、案例分析与利益相关方访谈等方式评估。评估过程分两个阶段进行。第一阶段用于提取出关键主题，为期3个月，包括：对绩效报告、交付计划、年度报告、影响评估、案例研究和国际比较的审查；与利益相关者访谈，包括企业、大学、政府部门、地方企业合作伙伴、英国研究与创新署、英国创新署和弹射中心。确定的关键主题包括：地域、资金、技能、网络变化和新机遇、作为网络运作以及绩效指标。第二阶段旨在研究已确定的主题，明确如何利用弹射中心为英国的企业、经济和政府的协同发展服务，为期6个月，包括：与利益相关者进行对话，收集弹射中心对政府研发路线图的回应，并结合案例研究得出评估结论^[37]。

经验启示

（一）统筹有为政府与有效市场

英国政府逐步转变创新治理方式，通过弹射中心统筹了有为政府与有效市场。政府的政策引导和资金支持为创新提供了坚实基础，而市场导向和广泛合作则有助于将科技创新转化为经济效益。

一方面，弹射中心秉承市场主导的原则，作为“中立的召集人”连接“产、学、资、用”各端，通过“需求拉动”弥合学术界与产业界、科学研究与商业应用之间的鸿沟，促进科技成果向产业转移转化。另一方面，新治理方式将市场主导与战略性和积极性的政府干预相结合。弹射中心计划是由公共部门和私营部门共同实施国家创新战略，中心的建立获得了英国各地政治界的支持和共识，英国商界代表也敦促政府制定可比较的、长期的工业战略。弹射中心以全球市场发展前景分析和英国已有的卓越科学研究为基础，整合公共部门和私营部门资源，建立新型治理机制，使每个中心成为实现国家创新优先发展战略的重要推手。

（二）设计非营利创新组织模式

英国弹射中心组织模式与英国以企业为主导的创新管理体制密切相关，展现了政府监督和资金支持、自主性和灵活性、公司治理结构以及目标导向和独立负责等关键特点。这些要素共同形成了一个有效的组织模式，为中心提供了稳定的运营环境，同时鼓励创新和发展的成果。

一是政府监督和资金支持。英国创新署对弹射中心进行监督管理，并提供资金支持。政府的监督角色可以确保中心的运营符合政府制定的目标和要求，而资金支持则为中心保障非营利性提供了稳定的经费来源。二是自主性和灵活性。弹射中心作为独立、非营利的担保有限公司，在协议和政策目标范围内享有自主运营的权利。这使得中心能够根据客户需求和业务基础的变化进行灵活调整和经营管理，以适应创新的不确定性。三是公司治理结构。弹射中心采用公司治理结构，包括董事会和执行管理团队。董事会负责监督中心的运营和制定总体发展战略，而执行管理团队则负责日常运营决策。这种分工和合作确保了治理过程的高效性和专业性。四是目标导向和独立负责。各中心有义务围绕自身的目标和核心业务制定商业计划，并独立负责资产和负债、设备和设施以及知识产权的管理。这种目标导向和独立负责的模式可以激励中心在创新和发展方面取得积极成果。

（三）注重为中小企业创新赋能

中小企业是推动经济增长和创新的重要因素，在快速发展的全球新兴市场往往还是新型、颠覆性商业模式的创造者。弹射中心通过系统的创新支持和定制化服务，为中小企业创新赋能，降低创新风险。

一方面，弹射中心作为创新支持机构，扮演着促进中小企业与技术、知识和市场资源的对接和合作的角色。这种协作和合作有助于激发中小企业的创新潜力，加速技术成熟和市场落地。另一方面，中小企业在创新方面具有较高的灵活性，但可能面临资源和能力方面的挑战。弹射中心为中小企业提供专门的支持计划，如技术工具、孵化服务和咨询支持，可以帮助它们克服挑战，提高创新能力。此外，弹射中心采用系统的方法支持创新，如成果转化、孵化服务、咨询支持、资源链接和金融投资，以满足中小企业不同阶段和需求的支持。这种多元化的支持方法能够针对性地解决中小企业的具体问题，提供定制化的服务。

（四）强调多元化创新资本来源

英国弹射中心资金管理以企业资金运营为基础，设立首席财务官来核算创新成本。在考虑产业需求和独特性的基础上，保证资金来源多元化，注重长期投资（如至少五年），激励中心网络链接已有研究基础，从而实现创新投入重复的最小化。这一经费模式不仅能保证有基本经费用于日常开支，同时更加注重激励中心以市场为导向组织创新资金来源，尤其是争取国外投资机构对该中心的资金支持，以多元化创新资本来源保证中心创新资金稳定性，并避免政府财政能力和创新投入变化对关键核心产业竞争力造成影响。

《新型研发机构的建设理论与管理模式研究》课题组

[1] 参见英国弹射中心网站报告：Catapult Network: Creating the Future through Innovation (2020)。https://catapult.org.uk/about-us/publications/

[2] 刘云,陶斯宇.基础科学优势为创新发展注入新动力――英国成为世界科技强国之路[J].中国科学院院刊,2018,33(05):484-492.DOI:10.16418/j.issn.1000-3045.2018.05.005.

[3] 孔江涛,蒋苏南,谈戈.英国高效能国家创新体系架构与特点[J].全球科技经济瞭望,2019,34(07):7-14.

[4] 黄平,李奇泽. 英国工业因何衰落和空心化[J].瞭望,2021(25):62-64.

[5] 刘云,陶斯宇.基础科学优势为创新发展注入新动力――英国成为世界科技强国之路[J].中国科学院院刊,2018,33(05):484-492.DOI:10.16418/j.issn.1000-3045.2018.05.005.

[6] 陈强,余伟.英国创新驱动发展的路径与特征分析[J].中国科技论坛,2013,(12):148-154.

[7] Hauser, Hermann (March 2010). "The Current and Future Role of Technology and Innovation Centres in the UK". National Archives. Archived from the original on 5 December 2012. Retrieved 2 December 2017.

[8] 杨雅南.高端创新:来自英国弹射创新中心的实践与启示[J].全球科技经济瞭望,2017,32(06):25-37+51

[9] 参见英国弹射中心网站报告：Catapult Network Executive Summary (2017)。https://catapult.org.uk/about-us/publications/

[10] 任海峰.借鉴英国“弹射中心”,推进我国制造业创新体系建设[J].产业创新研究,2017(02):41-45.

[11] 参见英国创新署网站。https://www.ukri.org/about-us/innovate-uk/who-we-are/

[12] 杨雅南.高端创新:来自英国弹射创新中心的实践与启示[J].全球科技经济瞭望,2017,32(06):25-37+51

[13] 任海峰.借鉴英国“弹射中心”,推进我国制造业创新体系建设[J].产业创新研究,2017(02):41-45.

[14] 分别是：高价值制造、细胞与基因疗法、近海可再生能源、卫星应用、数字化、能源系统、医药研发、复合半导体应用

[15] 来自英国商业、能源和工业战略部前首席非执行董事兼高价值制造弹射中心委员会主席艾伦库克观点。参见政治之家网站：Catapults are making UK innovation happen – the future of UK R&D and innovation capability。https://www.politicshome.com/members/article/catapults-are-making-uk-innovation-happen

[16] 参见英国研究与创新署网站。https://www.ukri.org/blog/boosting-growth-and-productivity-through-innovation/

[17] 参见英国弹射中心网站。https://catapult.org.uk/our-work/our-impact/

[18] 参见英国研究与创新署经济和社会研究委员会企业研究中心网站。https://www.enterpriseresearch.ac.uk/publications/catapulting-firms-into-the-innovation-system-analysing-local-knowledge-spillovers-from-catapult-centres/

[19] 杨雅南.高端创新:来自英国弹射创新中心的实践与启示[J].全球科技经济瞭望,2017,32(06):25-37+51

[20] 参见英国商务、能源与工业战略部报告：How the UK’s Catapults can strengthen research and development capacity。https://www.gov.uk/government/publications/catapult-network-review-2021-how-the-uks-catapults-can-strengthen-research-and-development-capacity

[21] 参见中国国际科技交流中心网站，构建有利于科技经济融合的创新组织——案例19：英国弹射中心UK Catapult Centers。https://www.ciste.org.cn/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=98&id=1281

[22] 任海峰.借鉴英国“弹射中心”,推进我国制造业创新体系建设[J].产业创新研究,2017(02):41-45.

[23] 参见英国弹射中心网站。https://catapult.org.uk/work-with-us/business-and-industry/

[24] 参见英国弹射中心网站报告：Support Programmes for SMEs and Startups (2022)。https://catapult.org.uk/about-us/publications/

[25] 任海峰.借鉴英国“弹射中心”,推进我国制造业创新体系建设[J].产业创新研究,2017(02):41-45.

[26] 任海峰.借鉴英国“弹射中心”,推进我国制造业创新体系建设[J].产业创新研究,2017(02):41-45.

[27] 参见英国弹射中心网站报告：Impact at the heart of the UK’s industrial strategy (2016)。https://catapult.org.uk/about-us/publications/

[28] 参见英国商务、能源与工业战略部网站报告：How the UK’s Catapults can strengthen research and development capacity。https://www.gov.uk/government/publications/catapult-network-review-2021-how-the-uks-catapults-can-strengthen-research-and-development-capacity

[29] 参见高价值制造弹射中心网站。https://hvm.catapult.org.uk/who-we-are/what-is-a-catapult/

[30] 杨雅南.高端创新:来自英国弹射创新中心的实践与启示[J].全球科技经济瞭望,2017,32(06):25-37+51

[31] 杨雅南.高端创新:来自英国弹射创新中心的实践与启示[J].全球科技经济瞭望,2017,32(06):25-37+51

[32] 参见英国弹射中心网站报告：Catapult to Success (2013)。https://catapult.org.uk/about-us/publications/

[33] 参见英国商务、能源与工业战略部报告：Catapult programme: evaluation framework。https://www.gov.uk/government/publications/catapult-programme-evaluation-framework

[34] 参见英国商务、能源与工业战略部报告：How the UK’s Catapults can strengthen research and development capacity。https://www.gov.uk/government/publications/catapult-network-review-2021-how-the-uks-catapults-can-strengthen-research-and-development-capacity

[35] 参见英国弹射中心网站报告：Hauser Review of the Catapult network (2014)。https://catapult.org.uk/about-us/publications/

[36] 参见英国商务、能源与工业战略部报告：Catapult Network Review 2017, independent report from Ernst and Young。https://www.gov.uk/government/publications/catapult-network-review-2017-independent-report-from-ernst-and-young

[37] 参见英国商务、能源与工业战略部报告：How the UK’s Catapults can strengthen research and development capacity。https://www.gov.uk/government/publications/catapult-network-review-2021-how-the-uks-catapults-can-strengthen-research-and-development-capacity

三、日本产业技术综合研究所（AIST）

日本产业技术综合研究所（National Institute Of Advanced Industrial Science And Technology，简称AIST）是日本最大的公共研究机构之一，专注于打造并应用有益于日本产业和社会的技术，同时消除创新技术萌芽与商业化之间的差距。本文梳理了日本产业技术综合研究所法人身份的发展历程，并从柔性组织架构、技术转移策略、科研评估机制、经费管理方式、人员任职机制五个方面归纳了其运行特点，最后提出了促进新型研发机构发展的若干建议。所有分析资料均来自公开渠道和课题调研。

一、基本情况

成立背景

日本产业技术综合研究所（AIST）原为通产省（现经济产业省）下属的15家独立的国立科学研究所，包括机械技术研究所、生命科学技术研究所、地质调查所、电子技术综合研究所、工业技术研究所等。然而每个研究所均存在学科单一、规模较小、人员臃肿、效率低下、流动性差等问题^[1]。为了提升科技综合竞争力，日本政府于2001年4月合并上述15家研究所，成立日本产业技术综合研究所^[1]，并赋予其“独立行政法人”资格，主管部门为经济产业省（即原通产省）。2015年4月又转为“国立研发法人”。改革的深化，使AIST的研究水平和科研能力快速提升，现已经位居日本国立科研院所的前列。

定位与功能

AIST定位于以共性技术研究为主的连接从基础研究至新产品开发的全方位研究，成为大学与企业界之间的“桥梁”。具体而言，AIST的功能主要是拓展基础性、独创性重要议题研究，从事竞争前阶段的产业共性技术研发，并采取委托计划方式推动产学官共同合作研发^[2]。

AIST始终专注于产业技术发展的前沿领域, 主要包括以下三个方面^[3]: 首先是能源、生态、环境等需要政府支持的长期性计划; 其次是包括资源、测量标准、地质研究等基础性共性技术; 最后是包括生命科学、信息通讯、材料纳米科技、制造机械等能协助产业提升国际竞争力，创造新产业技术的关键性产业共性技术。

发展历程

日本产业技术综合研究所的前身是工业技术院，而工业技术院的历史最早可以追溯到1882年地质调查所的创立^[4]。从地质调查所到工业技术院，再到AIST的发展过程可以说就是一部日本产业技术领域国立研究机构的变迁史。

工业领域研究机构草创阶段

1882-1950

这一时期，日本政府为适应个别产业部门的科研需求，陆续地设立了一些比较独立而分散的研究机构。1882年日本设立地质调查所，随后相继设立递信省电务局电气研究所、农商务省工业试验所和中央度量衡器检定所等。1948年设立商工省工业技术厅。1949年通商产业省（在商工省基础上成立）设立矿业技术试验所。

工业技术研究院阶段

1950-2001

为了振兴产业，日本受到美国产学官模式的启发，制定了引进西方先进技术，结合实际情况加以利用的国策。在第二次世界大战以后形成了工业技术院（AIST前身）专门解决国家整体发展的问题，性质是国家的行政机关。每年由政府部门对人事、财务、预算和业务进行严格管理，虽然解决了经济社会发展需要研究的问题，但研究体制较为僵化，研究效率低下。

独立行政法人阶段

2001-2014

经历多年萧条，日本泡沫经济崩溃后，日本改变了政府主导经济发展的思路，尊重市场规律，减少政府干预。1999年，日本制定了《独立行政法人通则法》，公共国立科研机构从所属的主管省厅中剥离出来，逐步变为相对独立运作的法人。为了解决日本研发体制僵化、研发机构独立分散的问题，2001年4月，政府合并15家研究所，成立独立行政法人AIST，主管部门为经济产业省，集中解决资金和人才分散、研究课题重复等问题。整合设置60多个研究单元，这些研究单元与AIST的管理层属于同一级别的组织，实现了更加扁平化的管理。

国立研发法人机构阶段^[5]

2015年至今

2008年全球金融危机后，各发达国家都将经济增长的重心转移到以科技创新驱动为主的轨道上来。随着竞争加剧，日本认为自身可能会被迅速发展的中国等新兴大国赶超。同时国有科研机构的体制僵化、一刀切监管、定量评价和效率优先问题突出。日本计划建成“世界上最适宜创新的国家”，全面提升日本的科技创新实力。

2013年6月，日本内阁提出要建设国立研究开发法人制度，将那些开展基础技术、共性技术研发，研发任务具有长期性、不确定性、不可预见性和专业性等特点的国有研究机构与其它独立行政法人剥离，单独制定制度与政策。

2015年4月，日本出台了《独立行政法人通则法》修正法案， AIST由独立行政法人机构改制为国立研发法人机构。

2016年，AIST被日本确定为特定国立研究开发法人，充实其基础性研究经费，优化其获得外部资金的制度环境，鼓励其使用高端先进设施与设备，更大程度地赋予其自主权，法人代表可以基于科研需要，自主进行人员调配、机构设置与安排、业务运营策略等。

二、机构特色与机制创新

理事长负责的决策管理机制

AIST实行理事长负责制，理事长是法人代表，主持管理AIST所有业务。除监事（由外部人士担任）外，理事长有权决定AIST内部机构设置、中层领导干部任免、外部人员聘任等事项，且决定权在理事长个人，而不归理事会所有，但理事长在做出决定前要充分听取理事会的意见^[1]。同时，理事长的业绩需经由第三方“评估委员会”的全方位评估，未达标者即予以免职（图3：AIST评估机制）。监事负责业务监察，与理事长皆由主管大臣任命，二者构成一种积极互动的平衡关系。

首任理事长由原通产省（即经产省）从15个研究所中选出30多位35岁左右的研究精英（占当时整个研究院人数的1.8%）^[1]，成立一个改革小组，由原工业技术研究所的负责人担任改革小组领导，负责遴选和提名首任理事长候选人，之后由经产省主管大臣任命。理事会成员主要是来自大学的学者和部委的行政官员。

柔性的组织架构设计

AIST的研究组织架构包括研究管理部门、研究实施部门及研究关联部门^[6]。研究管理部门负责研究机构自身的管理与运作，包括理事长直属部门、监事直属部门及普通管理部门三类。研究关联部门是支撑研究实施的部门，如技术情报部、国际事务部、公共关系部等，其职责是扩大AIST的开放性，加强对内对外交流与合作。

研究实施部门主要负责开展具体的科研工作。为了优先配置研究资源、集中力量推进战略性项目研发，上述研究机构设立了诸如微纳米技术、超临界流体、新有机材料、生命信息科学等17个研究中心^[5]。这些研究中心人员少而精，由10余名年富力强的科学家组成，以3-7年为期限进行高效率的研发，负责人大约半数从外部聘任。中长期和基础性的研究开发课题则由27个研究部承担，如计量标准研究部、光技术研究部、脑神经研究部、纳米技术研究部和智能系统研究部等。

除此之外，AIST为适应地区性产学官合作、技术交流等特殊需要，设立了若干临时性研究中心、研究室、合作研究体，来从事跨领域课题及国家急需的课题研究。各研究单元可以按照研究计划进行合并、调整，运作机制灵活，机动性高。

图1 AIST 的组织架构

图片来源：根据 AIST 官网的组织架构图绘制

全方位的技术转移策略

AIST针对技术转移的整个流程, 积极全方位、多角度地推进技术成果的产业化，除严格的知识产权管理制度外, 还设立 AIST创新中心（AIST Innovations）, 积极推动衍生公司发展。

AIST研发成果的知识产权申请、维护由AIST内的知识产权部负责。AIST每年将1000多项专利应用于日本，其他的也应用于国外。在日本注册的专利超过了13000件，国外注册专利也超过了3000件^[3]。技术专利权统一归AIST所有, 以便统筹运用，而其研究人员可获得国家奖励。AIST的知识产权是通过其技术许可机构得到转移的。AIST创新中心就是AIST的技术许可中心。

AIST创新中心（AIST Innovations）是隶属于日本产业技术振兴协会（JITA）的独立组织, 是日本政府认可的技术转移机构（Technology Licensing Organizations, TLO）, 专门负责 AIST 技术成果推广, 其路径由图2所示。AIST创新中心提供技术转移和技术诀窍。同时也提供市场营销的支持，包括市场研究以及基于技术转移的其他研究。AIST授予创新中心独占实施权, 然后再由创新中心以技术转让合同、专利实施许可合同、共同研发、委托研发等方式将其转为普通实施权 , 授予企业进一步商业应用或进一步发展。AIST通过技术授权的收入自 2001 年起一直呈增长态势。

图2 AIST技术授权路径

图片来源：李顺才,李伟,王苏丹.日本产业技术综合研究所(AIST)研发组织机制分析[J].

同时，为了支持 AIST衍生企业顺利诞生与茁壮成长, 特别设置衍生企业辅助机构, 为衍生企业相关业务开辟绿色通道。AIST规定衍生公司使用 AIST 设施、设备、技术时都可以得到价格优惠, 并且可以在技术咨询、经营管理、法律事务咨询方面得到协助^[3]。AIST衍生公司一般分成成果活用型与成果创出型两种模式, 前者主要适用于兼营或实施合同方式, 后者则适用于共同研发方式。

严格的科研评估机制

为了确保科研竞争资金的有效使用，AIST实行严格的科研管理与评估制度。依据法人化改革的要求，改革后政府不再无偿向AIST支付经费，而是有条件的拨款，即AIST必须有成效地完成依据政府所提目标制订的中长期发展规划。政府委托第三方进行年度和中期目标评估，评价标准由注重“效率”向注重“成果”转变。

对AIST的评估主要包括路线图评估、主要产出评估和内部管理评估，分别由不同类型的专家负责^[1]。评估目的在于监测研究所服务产业的能力，确保研究所沿着路线图推进，最终满足产业界的技术需求。其中，路线图评估主要对研究所路线图要实现的社会经济影响、具体推进的计划、重点研究的核心技术、国内外的标杆机构等四项内容进行考察，并对研究所基于这样的路线图在未来产生影响的可行性进行判断。主要产出评估重点考察研究所在按照路线图向前推进的过程中，取得了哪些阶段性的进展。内部管理评估主要对研究所能否保障路线图顺利实施进行评估，并对研究所可能存在的管理风险进行警示。在评估方法上，采用专家评估和基础数据监测相结合的方式。一旦规划不能如期完成或成效较差，政府将依据法律减少或停止经费的拨付。

在对下属各研究部门的运作和管理上，采取了理事长与各研究部门第一把手一对一的合同目标制管理^[4]。在这种契约型的管理模式中，研究所认可下属各研究部门有一定的科研选择自由，但是也要纳入研究所评估范围，成为评估的对象。对研究人员个人的评估，则由各研究部门负责实施，评估内容包括在国内外专业学会发表学术报告的情况、研究成果申报专利情况、参与对外合作研究情况以及与内部人员合作与互助情况等短期评估与长期评估。

图3 AIST评估机制

图片来源：李顺才,李伟,王苏丹.日本产业技术综合研究所(AIST)研发组织机制分析[J].

灵活的经费管理方式

在资金的获取和使用上，政府不再采用全额拨款制^[1]，AIST资金来源首先是政府按规划下拨的行政经费，其次是科研人员参与竞争性科研项目申请获得的项目经费。此外，AIST不断拓宽资金来源渠道，除了由政府按照规划下拨的大部分经费，研究院还通过与产业界的合作研究或委托研究获得经费，并可以通过技术转移机构 (AIST Innovations) 进行技术授权来获得企业的资金支持。

AIST赋予科研人员更多的经费使用权，用以改善整个研究机构的研究环境，吸收更多一流的科学家(每年AIST人事费占全部项目费用的将近30%，与直接研究费用持平^[2])。政府下拨经费由理事长管理，在确保重要研究计划开展的基础上，面向AIST所有研究人员开放申请。研究人员可以结合所内发展方向，提交课题申请，并参与竞争以获取经费。AIST还将研究经费预算制度改为决算制度，政府下拨的研发经费不受会计法及国有资产法限制，可以跨年度使用，目的是方便研究计划的规划与调整，有利于集中资金聚焦重要研究计划。此外，政府对AIST采用了企业会计制度，即以民营企业的方式进行运作，赋予其财务自主权，但却不要求AIST按照民营企业那样自负盈亏。

流动人员的任职机制

2015 年以来，日本产业技术综合研究所积极实施交叉任职制度^[7]，与多个大学和公共研究机构缔结了雇用合同关系，使得研究人员不论就职于哪家机构都能作为其雇员开展研发活动。其中，为增强研究人员流动性，通过在大学与研发法人之间推广引入年薪制，明确缴纳健康保险、养老金与退休福利的举措来实施交叉任职机制，允许研究人员同时在不同的大学或同时在大学和其他的研究机构中工作，并保留他们在大学与机构中的职位。

AIST 从发掘技术萌芽以及为实践研究培养人力资源的角度，在内部采纳并推广了双向任职机制，以此来加强与大学的合作。同时也为兼任大学教师与 AIST 研究人员职位、并以AIST为主要研究基地的杰出研究人员制定了量化目标^[7]。

三、启示和建议

行政法人“独立化”

AIST是日本国立科研机构“法人化改革”中的典型代表，通过一系列的法人化改革，AIST 的身份定位和管理制度也随之持续改进。1997年的日本《独立行政法人通则法》建立了独立行政法人的制度框架，2014年的《独立行政法人通则法》修订案以及强化案将不同研发机构进行区别分类，明确了“国立研发法人”等三类法人机构的定位，这对我国新型研发机构在身份认定、功能定位（界定它们与传统院所、产业部门之间的差异和联系）、责权利阐释、分类管理运行等制度建立上具有一定启示作用。

组织架构“柔性化”

AIST是独立行政法人机构, 按照企业模式运作, 并实行自主化管理, 具备了一般公共研发机构所不具备的柔性和高效率。AIST研究单元根据研究特性的不同分别设立，按照研究计划可以进行合并、调整，确立了灵活、高度机动性的研究体制。对我国新型研发机构发展来说，知识创新越来越强调科技的融合和交叉, 现有机构应该不断推动组织改革和制度改革, 进一步扩大研究机构在单位设置、人力配置方面的自主权。组织构成要素能够相互协调作用, 以使组织和能力在适应性、开拓性和竞争性上有着更充分的表现，这是组织柔性效果的反映。

技术转移“一体化”

AIST针对技术转移的整个流程, 积极全方位、多角度地推进技术成果的产业化。包括在各研究据点设立官产学合作部门, 进行密集的人才交流；设立专业的技术转移机构AIST创新中心，用来对技术种子进行商业化培育，主要执行对现有的企业进行技术许可和利用有创新性的技术来创办新企业的功能；成立创业孵化部门, 促进新创企业发育成长, 以新创企业带动日本新兴产业的发展方向, 使研究成果落实在产业上, 促进知识产业化。为提高我国新型研发机构技术转移效率, 促进产业发展，AIST积极推动创新中心建设和衍生企业发展的做法值得参考。

经费使用“灵活化”

AIST经费可以跨年度使用, 方便研究计划的规划与调整, 有利于集中资金于重要研究计划；AIST 有更多的资金使用自主权, 用以改善整个研究机构的研究环境, 吸收更多的一流的科学家；AIST的资金来源渠道较宽, 除政府提供大部分经费（占80%）^[2], 研究院可以进行产业界的合作研究或委托研究, 并可以通过创新中心进行技术授权, 获得企业资金支持。AIST的大部分经费来自于政府，难免受到政府意志的干预，但其灵活的经费管理方式又促使AIST能够根据市场信息和市场需求高效、合理决策。

人员任职“流动化”

AIST积极实施交叉任职制等新型雇佣制度，并在录用人员时，对于跨部门流动经历给予积极的评价，而不是以内部升职为前提，力图破解终身雇佣思想所带来的科研体系流动性、开放性和国际性不足问题，形成人才流动的“活水”循环。交叉任职制度可以保证研究人员在被两个以上组织雇用时的工作开展，不用担心社会保险和养老金等问题的困扰，并享受交叉任职津贴。AIST在人员流动任职方面的举措对我国新型研发机构人员管理有重要启示意义，比如可探索建立流动“人才编制池”，编制跟着人才走；推动高校与新型研发机构合作，创新任职机制，人才占有高校编制，但可以在新研工作，“在编不在岗”等。

《新型研发机构的建设理论与管理模式研究》课题组

四、美国制造创新研究院（IMI）

美国制造创新研究院是承载美国国家制造业创新网络的重要载体，布局于特定的先进制造技术领域，聚焦共性关键技术的供给与应用。制造创新研究院在联合“政、产、学、研”力量构建创新生态、进行项目评价等方面进行了高效率、有益的探索。本文对美国制造创新研究院发展和运行特色进行分析，并从中总结经验启示。所有分析资料均来自公开渠道。

为重塑美国制造业的全球领导地位和竞争力，美国政府于2012年启动了国家制造业创新网络（NNMI）（2016年更名为“制造业USA”），解决基础研究和商业化之间的“死亡之谷”问题，推动先进制造技术向产业转移、向生产力转化。美国制造创新研究院（National Institute of Manufacturing Innovation，IMI）是承载国家制造业创新网络的重要载体，每个研究院布局于一个特定的和有前途的先进制造技术领域，聚焦共性关键技术的供给与应用。根据《美国制造业创新亮点报告：2021年成就与影响力概述》，截至2021年底，美国已建设16家“制造创新研究院”，组成了一个遍布全国的“国家制造创新网络”。制造创新研究院在联合“政、企、学”力量构建创新生态、进行项目评价等方面进行了高效率、有益的探索。本文对美国制造创新研究院发展和运行特色进行分析，并从中总结经验启示，以期对我国新型研发机构建设与发展提供参考。

一、基本情况

建设背景

21世纪初期，在全球化快速推进的浪潮中，以美国为代表的发达经济体纷纷进行去工业化，将本土制造业转移至发展中国家，自身经济发展逐渐依赖起房地产、金融等虚拟经济领域，由此出现了“产业空心化”现象。金融危机之后，美国开始反思虚拟经济盲目扩张带来的弊端，并重建实体经济，其中一项重要举措即为振兴制造业的全球竞争力。美国制造业的发展虽然在国民经济和安全方面都占有第一重要的位置，但近几十年来美国制造业呈现出衰退的趋势，引起了诸多关注。

一方面，制造业对美国经济和国家安全都至关重要。虽然制造业只占美国国内生产总值的12%，但超三分之二的私营部门研发资金、超三分之二的国家研发人员、绝大多数获得的专利以及美国出口的大部分都依赖于美国制造业。制造业行业员工的总薪酬通常比非制造业同行高出14%。同时，制造业具有很高的经济乘数效应：一个制造业工作岗位产生的效益相当于其他行业1.6个工作岗位，其中，先进制造业的乘数效益最大，每个先进制造业岗位产生的效益相当于其他行业5个工作岗位产生的效益^[1]。

图1 美国制造业在各项经济指标中所占比重

数据来源：2012年7月，美国总统科技顾问委员会，《就抓住先进制造的国内竞争优势而致总统的报告》，美国经济分析局数据

另一方面，美国的制造业在衰弱。虽然长期以来，美国一直是基础研究领域的全球领导者，但其许多研究发现并没有转化为商业利益或产品，基础研究和生产之间的空缺阻碍了美国制造业的进步，这主要是由于制造业应用技术的复杂性和高投资风险，使得私营部门特别是中小型制造公司不愿意进行投资，因此美国制造业创新链条上存在空白。此外，美国制造业还面临着制造业大量外迁，很多产品无法在本国内生产，从而危及国家安全、减少国内就业机会、降低产业工人待遇等问题^[2]。

图2 美国制造业创新链条的投资差距

图片来源: 科学研究动态监测快报

为解决制造业应用阶段投入的严重不足，美国联邦政府发起国家制造业创新网络（以下简称NNMI），在NNMI框架下建设制造业创新研究院，充分调动“政、产、学、研”的积极性，共同组成创新联盟，聚焦于共性技术的研究与开发，来打通“基础研究-应用研究-商业化”环节。

据2016年发布的《国家制造创新计划网络战略计划》，NNMI项目有四个主要目标：①提高美国制造业的竞争力；②促进创新技术向可扩展、成本效益高的国内制造能力过渡；③加快先进制造业劳动力的发展；④支持帮助研究机构形成稳定和可持续的商业模式。

建设历程

2011年

美国总统科技顾问委员会发布报告《确保美国在先进制造业的领导地位》，认为美国先进制造业衰退的重要因素是在将发明和发现实现产业化、转化成产品这个流程上出了问题，并建议成立“先进制造伙伴”（Advanced Manufacturing Partnership,AMP）。AMP旨在将“政、产、学、研”等力量联合起来以促进美国制造业的发展。同年12月，先进制造国家项目办公室（AMMPO）成立，以更好促进AMP工作，后成为NNMI项目的主要管理者。

2012年3月

美国总统奥巴马在参观劳斯莱斯喷气发动机涡轮盘制造工厂时发表演讲，建议投资10亿美元设立由15家制造业创新研究院（IMIs）组成的“国家制造业创新网络”（National Network for Manufacturing Innovation，NNMI）。

2012年7月

AMP指导委员会在给总统的国内竞争优势报告中，提出了提高美国制造竞争力的建议。其中的关键是提议美国建立一个“国家制造创新网络”，通过公私合作以促进形成先进制造业技术方面的区域生态系统。

2012年8月

作为NNMI的试点，首个增材制造创新研究院（NAMII）在俄亥俄州正式挂牌成立，美国国防部、能源部和商务部等5家政府部门将共同出资4500万美元，位于俄亥俄-宾夕法尼亚-西弗吉尼亚技术带（tech-belt）上的企业、学校和非营利性组织组成的联合团体将出资 4000 万美元进行匹配。

2013年1月

发布《国家制造创新网络：初步设计》，提出构建国家制造创新网络（NNMI）。

2014年12月

国会通过了《振兴美国制造业和创新法案》（RAMI法案），该法案授权商务部长和政府建立制造业创新网络计划，通常被称为NNMI计划。国家制造业创新网络（NNMI）正式成立。

2016年2月

先进制造国家项目办公室发布2015年年度报告和第一个三年战略计划。此后，年度报告或美国制造业亮点报告每年发布。

截至 2021年底

NNMI在美国已经建立了16个制造创新研究院，其中，国防部（DoD）资助的制造创新研究院9个，能源部（DoE）资助的制造创新研究院6个，商务部（DoC）资助的制造创新研究院1 个。

制造创新研究院现行布局如下表所示：

表1 美国制造创新研究院现行布局

数据来源：依据《美国制造业创新亮点报告：2021年成就与影响力概述》整理

发展成就

美国制造创新研究院取得了显著的发展成果。依据2022年10月发布的《美国制造业创新亮点报告：2021年成就与影响力概述》，报告认为各研究院均构建了强大的公私合作创新网络，在制造业先进技术开发、劳动力培训发展、创新生态建设等方面做出了突出贡献。

（1）建设创新生态系统：美国制造创新研究院广泛调动“政、产、学、研”的积极性，寻求多方面的参与，共同组成创新联盟以推动美国制造业的快速发展。在2021财年，各研究院共开展了700多个先进制造业领域的应用研究和开发项目，并与2300多个成员组织合作执行这些项目。在这些机构的成员中，有63%是制造企业（其中有72%是中小型企业）。其他项目成员包括22%科研院所（如社区学院、主要研究型大学）以及15%的国家和地方经济发展实体^[3]。

图3 项目合作成员构成

数据来源：依据《美国制造业创新亮点报告：2021年成就与影响力概述》整理

（2）发展先进的制造技术：各研究院及其成员组织在各自的先进制造技术领域的竞争前应用研发项目（R+D）上进行合作，目前有708个正在进行的研发项目，包括：

①为生物制药用的生长细胞降低了90%的成本：Potomac Affinity Proteins与马里兰大学帕克学院合作扩大细胞因子的规模化生产。通过使用其大肠杆菌表达系统，该团队能够以90%的成本生产和验证细胞因子（从每毫克1000美元—50000美元到每毫克100美元）。这使得能以更低的成本实现更大的规模生产，同时扩大了行业的灵活性。

② 提供复合结构桥梁的可持续基础设施解决方案：IACMI与学术和制造合作者在田纳西州建造了第一座纤维增强聚合物汽车桥面，减少了安装时间及施工期间的能源成本。复合桥面具有高强度设计，使用寿命为100年，比混凝土轻90%。该甲板还嵌入了智能传感器，以监测其健康状况和性能。

③ 新一代健康状况监控：AFFOA与麻省理工学院林肯实验室的国防织物发现中心合作，成功开发并测试了一种具有缺氧状态检测功能的头带，从而可以在受伤前做出反应，如对血氧水平波动的患者进行提前治疗。该织物包含嵌入的微电子元件，可以连续测量和无线传输关键的生理条件，包括温度、心碎物和血氧水平。

（3）发展先进的制造业劳动力：在2021财年，超过9万名工人（包括退伍军人和受新冠疫情影响的人）、学生和教育工作者参与了制造创新研究院的劳动力项目。

（4）吸收投资基金：截至2021年8月，联邦政府对制造创新研究院的财政援助总额约为17亿美元；非联邦实体（包括来自工业领域、学术领域、其他州和联邦政府奖项等）的资助总额约为26亿美元。这种1.5比1的投资比例远超过项目初始设计的1比1比例，显示了联邦投资的催化效果。

二、运营与管理

基本组织与管理

美国政府深度介入

各制造创新研究院是NNMI项目的核心，从事于先进制造业的特定专业领域，并聚焦于当前领域的应用研究环节（技术成熟度4-7阶段）。研究院还承担着劳动力教育和培训、培养创新生态的功能。创新制造研究院共同组成全国性的制造创新网络。

制造业创新研究院具备浓厚的官方色彩，美国政府始终扮演着重要角色，除了政府主导建设外，商务部下属的先进制造国家项目办公室（AMNPO）是制造创新网络的主要管理者。AMNPO成立于2012年，由美国商务部国家标准与技术研究院（NIST）所属的商务部主办，是一个跨部门的团队，成员由各研究院、联邦部门和其他相关机构代表共同组成。AMNPO既向商务部部长汇报工作，也能向总统行政办公室报告。这样的汇报机制使得NNMI的影响力大为增加，体现了美国行政部门的高度重视^[2]。AMNPO具体执行NNMI计划内的各项事务，监督管理整个创新网络层面的公共事务，形成统一的解决方案，并主动寻求各研究院之间资源共享的机会，主要职责包括^[4]：

监督NNMI项目的计划、管理和协调。
与相关联邦部门和机构签订谅解备忘录，以落实NNMI项目目标。
为最大限度地协调与促进NNMI项目和其他联邦政府、机构间的合作，制定所需的程序、流程和标准。
建立NNMI项目活动相关的公共信息交流所。
作为该网络的召集者。
至少每3年更新一次指导NNMI计划的战略计划。
将霍林斯制造扩展伙伴关系（MEP）纳入NNMI计划，以惠及中小型企业。

尽管AMNPO会制定一些总体规则，保证所有 IMI都是按照一个既定的使命和愿景前进，但并不直接领导和干预各制造创新研究院的具体运作。

机构组建与运行

“产学研政”共同参与建设运行

NNMI项目希望各制造创新研究院形成一个可持续的商业模式使得自身能够单独在市场生存。各研究院采用PPP公私合营模式建设，是由非营利机构组织主导运营管理，政府、学术界和企业界共同参与建设，充分整合各类创新资源的联盟组织。

在研究院的组建方式上，各制造创新研究院的建设费均是由政府资本和社会资本共同承担，先进制造国家项目办公室要求社会资本部分不得少于政府资本。一般政府首先出资 7000-12000万美元作为引导资金，吸引社会资本进入，政府利用5-7年的时间帮助研究院成长起来，然后逐渐退出，之后研究院的生存完全自负盈亏独立发展。

在政府资助的成长期间内，研究院主要活动包括招募员工、决定如何共享知识产权、开发技术路线图、开展先进制造业的研发工作、开发展示先进制造工具、在成员间分享预备竞争力相关知识以及制定劳动力培训课程。这些活动在早期无法为研究院带来收益，但作为培育机构的措施，为研究院研发活动构建了稳定的制度环境，是研究院后期资金来源的重要保障。联邦政府的资助资金在初始阶段逐渐减少，5-7年后政府退出，此后研究院以灵活的运作形式获取可持续收入，比如会员费、服务费、合同委托研究或产品试制、知识产权使用费等，实现自我造血。

图4 截至2021年9月的研究院联邦财政援助期间的计划开始和结束日期

图片来源：GAO analysis of institute agreements and agency information

研究院的选址强调能够有效依托当地资源。在白宫确定重点支持领域和方向后，国防部、能源部等相关联邦政府部门牵头负责具体制造业创新研究院的选址和建设工作^[5^]。研究院并不是去扶持一个地点从零开始发展，而是非常注重利用当地的基础设施、现有产业能力和创新要素等资源，去推动特定技术发展的同时向外辐射，带动区域制造业能力提升。

图5 美国制造创新研究院的分布

图片来源：《美国制造业创新亮点报告：2021年成就与影响力概述》

对于研究院的日常管理，一般交由一个独立的非营利组织，实行以董事会为核心的商业化治理模式。董事会负责研究院重大事项的决策，董事会成员来自于各个会员机构，“产学研政”各方都会拥有一定的席位。此外，董事会还会引入以制造企业代表为主的独立董事。执行董事由负责日常管理的非营利组织带头人担任。研究院还设有一个层级分明的合作伙伴体系，“产学研政”各方会员根据自身条件与意愿，参与到不同的合作层级，承担相应的义务，包括缴纳会费、参与技术开发与成果转化的合作、提供科研资源等，并享受相应的权利，包括董事会席位、技术和知识产权获取、研发设施使用等。譬如美国制造的会员组成，根据捐助的资金或实物分为白金级、黄金级和白银级，到2015年末美国制造已有近150家会员^[6]。

制造创新研究院将政府部门、大中小企业、行业联盟与协会、高等院校、社区学院、国家重点实验室以及非营利组织等联合起来共同参与建设与运营，构建了一个以特定先进制造技术为基础、“产学研政”共同参与的创新生态系统。这样的创新生态系统，避免了政府的大包大揽，能够使得创新技术甄别、技术路线选择等更能贴近产业需求，避免不必要的研发浪费，同时又能通过共享测试实验室装备、技术的培训、技术研发信息等资源产生协同效应降低美国产业的成本，提升其全球竞争力。

图6 美国制造业创新网络创新生态系统

图片来源：https://www.e-works.net.cn/report/NNMI/nnmi.html

项目选择

定位突破创新链条的“死亡之谷”

《NNMI战略规划》认为，导致美国高技术制造业出现衰落的因素，并不在于劳动力价格高（例如德国的工资比美国高30%至40%），而在于美国将发明和发现转化成“美国制造”的产品和流程上逐渐失去立足点^[7]。必须填补国家技术创新体系的空白，特别是研发活动与技术应用之间的鸿沟，需要美国政府有所作为，在国家层面上加强对创新机构和资源的战略协调，实现公私创新资源协同共治。

为促进创新技术转化成经济高效的规模化产能，制造创新研究院聚焦于技术成熟度在 4-7 的研究成果，关注如何打通“基础研究-应用研究-商业化”环节。这一定位意味着制造创新研究院选择的是拥有着广阔前景的蓝海，相比于基础研究的长期见效，和已经进入市场激烈拼杀的商业化成果阶段，制造创新研究院能够推进已经进行小规模市场化阶段的技术通过降低成本、提升性能等途径，成为更具市场竞争力的技术与产品，可以开创全新的市场空间。

为确定项目，制造创新研究院首先广泛征求大学、研究院所、大企业、中小企业等各方意见，反复调研，引入多方成员进行评估，确定技术领域。在确定技术领域之后，研究院面向会员和社会征集项目提案，由学术界、企业界联合组成项目团队进行项目申请实施，并确定项目研发计划和筹资方案（研发计划包含了具体开发步骤和解决方案、成果转化和商业化方案、配套的劳动力技能升级方案等内容。筹资计划要求详细描述联邦政府和各会员机构如何分摊相应的研发成本）^[8]。最后，通过招标选出最优方案，并以项目的形式落实。每个项目团队由 1 个牵头单位和多个参与单位组成，项目成员来自企业、学校、国家实验室、行业协会等各方单位，高度体现产学研政合作关系。例如，“开发能够实现增材制造蜂窝机构高效设计的拓扑优化工具”项目由匹兹堡大学牵头，成员来自ANSYS，联合技术公司研究中心、Ex One 公司、GE、美铝公司、材料科学公司、陆军航空导弹研发工程中心、ACUTEC 精密加工公司等八家单位。

图7 IMI项目选择流程

图片来源：依据国务院发展研究中心"激发创新主体的活力"课题组《美国制造业创新中心的运作模式与启示》绘制

评价机制

围绕目标的持续业绩评估

《RAMI法案》和《国家制造业创新网络计划战略规划》要求对制造创新研究院进行定期评估。制造创新研究院现有评价体系，一是AMNPO构建的各制造创新研究院自行组织评价的评价框架和指标体系。二是委托美国审计总署（GAO）等机构开展的第三方评估。

AMNPO构建的制造创新研究院的评价框架和指标体系随着时间变化不断修订。根据最新商务部向国会提交的2021财年评价报告，美国现有制造创新研究院的评估体系为：依据NNMI项目的四个目标，设置了四个相对应的一级指标，并进一步细化到了26个评价项目，所有指标不设权重，只考察定量数据。四个一级指标为：

一是竞争力（指创新机构对美国创新生态系统的影响力），主要对项目成员数量和成员多样性两个维度进行考察，下设5个细化评价项目;

二是技术进步（主要指在技术开发、转让、商业化方面取得的成就），通过正在进行的项目数量、实现的关键项目目标进行评估，下设2个细化评价项目;

三是劳动力（指在培养先进制造领域劳动力），主要从教育和劳动力发展（EWD）的项目实施情况、资金来源及资金支出三个维度进行考察，下设16个评价项目;

四是财务的可持续性（主要指资金收益方面的可持续性），对研究院资金来源的渠道进行评估，下设4个评价项目。

下表为2021财年美国国家制造业创新网络绩效定量评价结果：

表2 2021财年美国国家制造业创新网络绩效定量评价结果

数据来源：依据《REPORT TO CONGRESS FY 2021》整理

评价活动先由各创新研究院自行组织，再由AMNPO对评价结果进行汇总并对社会公布，频率为每年一次。另外，制造创新研究院也采用了一些定性指标，包括在规模化上促进基本创新力[制造成熟度(MRL)4—7级]的非联邦投资的孵化、区域生态系统发展、供应链和劳动力发展等。这些定性指标是对定量指标的良好补充。

除了每年公布一次的美国国家制造业创新网络绩效定量评价结果外，《RAMI法案》还要求美国国会下属的政府问责局（GAO）每2年提交一份关于NNMI的评估报告，截至目前，GAO已发布三份评估报告。在对现状评价的基础之上，GAO还会提出增加计划有效性的建议。在最新的评估报告中，针对制造创新研究院的活动进行了以下汇报：

①Manufacturing USA项目实现国家先进制造战略计划目标的情况；②各机构处理GAO的建议的情况；③各研究所在实现其技术目标方面取得的进展；④中小型研究所成员如何与美国制造创新研究院合作，以及赞助机构和研究院为确保这些成员能够利用研究所的工作而采取的措施；⑤赞助机构对于研究院的计划。

劳动力发展

人力资源培养是NNMI的伴随战略

制造创新研究院关注对劳动力的教育和培养，充分培育包括技术人员、熟练生产工人、制造工程师、科学家和实验室人员等在内的人力资源以确保美国制造业发展的人才需求。

在人力资源教育与培养上，制造创新研究院关注以下五个方面，一是培养年轻学生对科学、技术、工程和数学 (STEM)等领域的兴趣。提前培育对这些领域的兴趣，能够拓宽未来接受专业培训和教育的生源。二是支持和拓展中高等教育。研究院对各层次劳动力进行培训，开发有效的员工培训项目，如开展学徒制和合作教育 (雇主-教师) 项目，让学生通过学习，在职业发展中实现无缝衔接。三是加大先进制造技能的教育和培训。创新院与各种机构合作培训所需的岗位技能，如开展所需的员工资质认证和测试工作等。四是培养高水平研究人员。研究院中的实习项目为寻求实践经验的理工科学生创造了实习和参与培训的机会，这些实习生有望成为下一代工程师和研发人员。五是确认下一代劳动力所需的技能。创新机构关注新技术、新材料和新工艺的研发所需的新能力，并将其加入社区、技术学院和大学的教育课程中。

三、经验启示

致力于先进制造技术的应用和推广

美国制造业创新研究院定位于解决研究和商业化之间的“死亡之谷”，承担了先进技术的应用研究任务，相当于创新网络中的技术“孵化器”，对具有一定成熟度的技术进行更深层次的工程化开发和商业化应用具有促进作用，能够为制造企业提供经过验证的先进制造技术和应用示范，促进前沿创新技术向规模化、经济高效的制造能力转化^[8]。

构建深度融合的创新生态

NNMI项目将地方政府、企业、高校等各方力量协调在一起对各制造创新研究院进行建设和运营，形成了多主体参与的覆盖全产业链的创新生态，能够促进产业链创新链融通融合，通过有效的产业协同解决“基础研究”和“产业化”之间的“死亡谷”问题，最大化消除基础研究产业化过程中的不必要成本，使得美国在全球产业链中占据优势地位。

优化布局创新网络

制造创新研究院是NNMI的核心，16个制造创新研究院构成了遍布全美的制造创新网络。每个制造创新研究院聚焦于先进制造业的特定专业领域，着力于支撑提升美国制造业竞争水平和突破基础技术应用发展的瓶颈约束。并在运行机制上，积极探索政府引导下的多元资金投入（PPP）和退出机制，强化考核和激励机制，以高效率的体制机制推动高技术快速高效产业化加速。此外，AMNPO还牵头加强各个制造业创新研究院之间的创新合作和经验分享，分析研究解决共性问题的具体路径。这样的结构之下，既能充分激发各个制造创新研究院的活力，又能通过协同效应实现制造业创新网络整体效能的提升和资源的高效配置

多渠道研发经费投入

制造创新研究院的资金不仅有联邦政府拨款，还有会员费、服务收费、研发收费、社会捐赠等。在建设初期都能得到联邦政府财政资金支持，并通过发挥好联邦资金的撬动作用吸引社会资本的进入以提升制造业创新研究院的自身造血能力和实现自我的可持续发展。新型研发机构建设过程中，应合理运用货币政策工具、绿色通道和奖励金机制等手段，引导金融机构、科创基金以及投资公司优先投资新型研发机构，减少对国家政府资金的依赖，提高发展的可持续性^[4]。

《新型研发机构的建设理论与管理模式研究》课题组

五、比利时微电子研究中心

英特尔执行长基辛格曾对媒体说“欧洲有两颗珠宝。一是荷兰的ASML，有最先进的微影技术；另一个是比利时的IMEC，有世界上最先进的半导体研究”。荷兰半导体设备制造商阿斯麦（ASML）与比利时微电子研究中心（IMEC）已成为中美芯片战的最前线。1984年成立以来，IMEC产生了从45纳米到5纳米芯片等一系列从“0 到 1”的原始创新，与IBM和Intel并称国际高科技界的“3I”。IMEC 作为国立科研机构的创新崛起与成功，与其独树一帜的制度安排和研发设计分不开，对我国产业共性关键技术攻关与国家战略科技力量建设具有重要借鉴意义。

上世纪80年代，微电子已风靡美国，但在比利时还不发达。1982年，比利时弗拉芒大区启动微电子产业支持计划，6名毕业于斯坦福大学的比利时鲁汶大学教授向当地政府阐明大学研究与微电子产业发展严重脱节的问题。政府听从他们的建议，1984年由比利时联邦政府与弗拉芒大区政府共同拨款6200万欧元，以鲁汶大学微电子系为基础，联合弗拉芒大区的根特大学、布鲁塞尔自由大学、安特卫普大学、哈瑟尔特大学微电子研究力量和其他研究机构组建比利时微电子研究中心（Interuniversity Microelectronics Centre，IMEC），总部在鲁汶。

图1 比利时微电子研究中心

图片来源：imec网站

一、IMEC独特的运行机制

IMEC定位于纳米电子和数字技术领域全球领先的前瞻性重大创新中心。得益于独特的产学研开放创新机制，不到40年时间里，IMEC 从最初70人小组发展到拥有来自95个国家5000多名优秀人才的欧洲领先机构，其中企业派驻研究人员及访问学者800多人。经费从几千万欧元增长到7亿余欧元，且超过75%来自企业合作，而企业客户中有75%来自比利时以外的国家和地区。其产学研开放创新运行机制具有以下特征：

明确超前3～10年的研发使命定位

IMEC 定位“在微电子技术、纳米技术以及信息系统设计的前沿领域对未来产业需求进行超前 3~10 年的研发。”IMEC根据技术发展阶段决定合作类型。

（1）基础研究比市场应用早8～15年。IMEC与200多所有博士学位授予资格的大学合作开展基础研究，研究材料基本特性，探索实现技术目标的不同途径。IMEC将基础研究成果用作启动新生态系统的背景知识，从而确保其以最新的技术专业知识为基础发挥未来产业研究计划协调人的角色。

（2）应用研究侧重于比市场需求提前3～8年的技术。IMEC通过发挥协调人的作用，将半导体上下游合作伙伴聚集在一起，创造合作伙伴愿意公开讨论技术路线图的环境，定义创新生态系统，推进特定纳米电子技术研究，促进符合合作伙伴需求且有价值的产业联盟研究项目。

（3）发展研究侧重于比市场应用提前2～3年的主题，并基于产业合作伙伴和IMEC之间的双边合作。

官产学融合的董事会为最高决策机构

为保证 IMEC 的中立性和独立性，并协调政府、大学和产业公司之间合作关系，IMEC 董事会采用类似“官产学”结构，约 1/3 是政府官员、1/3 是产业界代表，1/3 是高校教授，使其研发目标能够基于产业前沿需求，构建面向未来商用的生态，从而持续引导集成电路技术发展。IMEC还邀请国际知名学者和企业高管组成科学顾问委员，提供科技咨询建议。

政府稳定资助和大学合作经费分配权

1984年成立以来，弗拉芒大区政府每年给予IMEC资助并且稳步增长，从起初每年资助1000万欧元，到2017年增长到1.08亿欧元，并要求IMEC至少将10%拨款以合作研发方式转给本地大学机构，以获取产业界不愿过多介入的战略先导性、前瞻性技术，从而不断地为IMEC积累丰富的基础知识。这些基础研究成果成为IMEC吸引产业合作的“资本”。通过公共资源投入的内在耦合机制设计，提升不同创新单元之间的协作动力。

研究基础设施投资与开放式创新齐头并进

为了让芯片制造商和工具供应商在更大晶圆上生产更复杂芯片的竞赛中处于领先地位，IMEC使研究基础设施投资与开创性的开放式创新齐头并进，通过这个独特模式，整个半导体价值链相关企业协同开展竞争前创新研究，从芯片制造商和无晶圆厂公司到集成商以及材料和工具供应商，共同分担日益复杂的研发负担和风险。

成立之初，IMEC就将研究基础设施作为其发展战略的重要组成部分，IMEC总部包括2.4万平方米的办公空间、实验室、培训设施和技术支援室和两个约1.2万平方米的洁净室，一个是用于传感器与MEMS等技术研发的200毫米洁净室、一个是专注于研发10纳米工艺技术的300毫米洁净室，此外专注于针对3纳米半导体工艺技术研发的450毫米无尘室也已准备好。IMEC总部还有硅和有机太阳能电池的试生产线、用于生物电子学研究的专用实验室，以及材料表征和可靠性测试的设备。IMEC拥有传感器、成像技术、无线连接的物联网技术研究专用实验室。IMEC与ASML建立了重要的合作关系，利用该公司的光刻机成为微缩技术的领先研究中心，制造具有更强大功能的更小芯片。

图2 IMEC洁净室

图片来源：imec网站

这些大型研究基础设施成为IMEC的战略研发平台，也成为企业内部研发的重要补充，耗资25亿欧元的300毫米洁净室“试验线”，使研究人员能够研究比当前前沿制造技术领先两到三代的芯片制造工艺。目前世界上最先进的芯片是5纳米，但IMEC已经在研究2纳米及以下芯片。在强大研发设施支持下，IMEC研究几乎涵盖纳米电子学各个方面，所涉及专业领域多元但聚焦，在众多细分研究领域中，IMEC将其研发工作围绕智能移动、智能健康、智能产业、智能能源、智能城市、智能教育等大类别进行分组，以对应现在以及未来现实产业需求。

专业客观的产业联盟研发计划

作为其与产业界的主要合作方式，1991 年IMEC 提出产业联盟计划（Industrial Affiliation Program，IAP），1992～1994年IMEC启动头两个IAP计划。2000—2013年IMEC协调超过25个IAP计划。目前，IMEC在运行的IAP计划有12个，IAP 计划收入已经占到IMEC年收入的 50% 以上。IAP计划多边合作模式被公认为是国际微电子界研发合作模式中最成功的一种，已被全球高技术产业界广泛认可。

IAP计划在共享研发费用、科研人员、知识产权，以及共担风险的基础上，开展领先市场需求3～8年的竞争前共性技术研究，每个参加 IAP 的合作伙伴要向 IMEC 缴纳背景知识产权的入门许可费（license fee），而且合作研发期原则上不低于 3 年，以攻克在产业应用前的技术瓶颈。IAP计划通常由几十家存在竞争关系的企业参与，形成多学科大团队的协作攻关。

IMEC凭借自身深厚的专业背景，在总体把握各方信息基础上，充分考虑现实市场需求，以满足项目参与各方对行业关键共性技术突破的迫切需要，独立客观地做出研发IAP计划项目集选择的专业决策，并且之后被时间和市场检验为正确的决策。IAP计划项目集确定之后，有意向的企业通过自身评估和外部环境考察，决定是否参与项目。

专栏：3D系统集成IAP计划

以IMEC领导协调的3D系统集成IAP计划为例。在计划开始时，IMEC考虑到各参与伙伴的贡献和需求，与IAP合作伙伴进行未来可能产生的前景知识产权的双边安排。

一般来说，技术最终用户可以访问与设计和制造相关的前景知识产权。其他合作伙伴可以访问更小、更具体的一组知识产权。例如，设备供应商可以访问与其设备相关的知识产权。设备和材料供应商通常还需就其他人获取有关其特定设备和材料性能的知识进行限制谈判。大多数IAP合作伙伴与IMEC协商通用技术共同研究，以及少量专有后续研究的可能性。

与主要合作伙伴签订第一批合同后，就可启动IAP，IMEC研究人员开始与企业派驻研究人员合作开发3D技术，其他合伙人后续也加入进来。IMEC协调组织5年期的3D技术IAP计划，其经费2%来自公共资金、14%来自供应商、其余84%来自其他合作伙伴，如铸造厂、无晶圆厂公司和半导体垂直整合型公司（IDM），其研究团队IMEC人员占69%、IAP不同合作伙伴的企业派驻研究人员占24%、该技术领域博士生占7%。

再如 IMEC 著名的 193 纳米深紫外线（DUV）芯片工艺IAP计划，全球共有 30 多家企业参加，其中包括顶尖芯片生产商（如英特尔、AMD、Micron、德州仪器、飞利浦、意法半导体、英飞凌和三星等）、设备供应商（如 ASML、TEL、Zeiss 等）、基础材料供应商（如Olin、Shipley、JSR、Clariant 等）、芯片设计软件供应商（如 Mentor Graphics 等）以及 4 个集成电路产业联盟（SEMATECH、IST、MEDEA、SELETE）。

各类合作伙伴在IMEC的战略研发平台上，可以形成紧密协同和接力研发，很快在芯片核心工艺上取得重大突破。

独特的知识产权分享机制

产业联盟计划开放式协同创新的前提是要制定和明晰组织内的知识产权规则，IMEC精细的知识产权分享机制设计，解决了协同创新组织最重要的规则问题。

IMEC要求合作伙伴支付一次性项目加入费和年度费用，其用途包括对背景知识产权的补偿、基础设施建设、研究人员费用和研究设备费用等。IMEC合作伙伴分为核心成员和项目成员，相应支付的项目费用也不同。核心成员由于支付的项目费较高，参与的深度和广度更大，享受的权益也更多。无论实力强弱，各主体都可在公平、共享的机制原则下，实现各自所需的利益，也防止“搭便车”的行为。

对于芯片制造商、制造设备商、基础材料供应商、芯片设计公司等不同的研发合作伙伴，IMEC 设计了有针对性的知识产权商业合作模式，对IAP计划研究成果预期产生的知识产权进行严格分类管理，产业联合项目将知识产权分为R0、R1、R2三类，实施相应的规则：

（1）R0，IMEC独有的知识产权，

（2）R1，IMEC与合作伙伴共同所有的知识产权；

（3）R2，合作伙伴独有的知识产权。

此外，R1*是IMEC与某合作伙伴通过共同研发获得共有知识产权，但该技术在其他合作伙伴间进行选择性分享。对于芯片代工制造伙伴，IMEC 往往要求共享相关项目集产生的知识产权。而对于相关专业材料供应商，由于业务的特殊敏感性，研发伙伴将拥有相关的化学结构的排他性拥有，而且 IMEC 将无权单独披露相关信息。

完善的成果转移转化机制

在IMEC带动下，培养的科技人才、孵化的科技公司，以及吸引来的项目合作上下游科技企业等，已经逐渐在当地形成聚集效应，在IMEC所在地形成“数字信号处理器（DSP）谷”“多媒体谷”等产业聚集地。其中，DSP已经聚集超过100家企业和研究机构，以微电子技术为中心，几乎涵盖全产业链。当IMEC获得的技术或知识产权与新的产业联盟计划无关时，或者该技术已能够成熟地运用于市场时，可通过一次性技术买断的方式转移到受让公司。

另外，IMEC将部分成果通过孵化公司的方式实现商业化，每年至少成立1家子公司。对于没有外部公司引入且具有价值的技术，IMEC在充分可行性论证基础上，以成立孵化公司的形式将成果进行转化。IMEC通常将部分相关人员分离出去，并且将相关技术以一次性买断的方式转让给子公司，获取孵化公司5%~15%的股权，并给予新公司人才、技术和种子资金的支持。目前，IMEC已孵化数百个科技公司。

兼顾本地化与全球化

1999年，IMEC开始全球化战略，将其合作模式成功推广到世界各地。

2005年，在荷兰政府的支持下，IMEC和荷兰应用科学组织在荷兰埃因霍温高科技园区成立霍尔斯特研发中心，开发应对全球社会挑战的健康、电力、能源、气候、交通、工业5.0领域的微电子和传感器技术。

2019年，IMEC与瓦赫宁根大学、拉德堡德大学在荷兰海尔德兰省共同创立研究中心，开发健康和可持续食品用芯片和数字技术。

目前，IMEC已在旧金山、东京、大阪、上海和班加罗尔等3大洲设有21个区域合作伙伴办事处，加强其与本地高校、科研机构和企业间的技术转让、许可和研发合作活动。IMEC拥有600多个世界领先行业合作伙伴和全球学术网络组成的生态系统，核心科研合作伙伴囊括几乎全球所有顶尖信息技术公司，如Intel、IBM、德州仪器、应用材料、AMD、索尼、台积电、西门子、三星、爱立信和诺基亚等。

二、IMEC对我国的启示

IMEC 作为比利时国家战略科技力量在产业共性关键技术研发中发挥战略性核心平台的重要作用，深度联结产学各方协同攻关重大源头技术，构建面向产业前沿突破的高效创新生态，其对我国国家战略科技力量建设有三点启示：

一是定位上，明确应用导向的战略性核心平台定位。坚定其在产业共性关键技术攻坚体系中应用导向的战略性平台定位，实现分散资源的高效整合与优化配置，促进松耦合参与者间的开放式创新聚合与创新生态的深度对接。作为国家战略科技力量，重点承担突破关键共性技术的主要战略任务，在突破关键核心技术的“主航道”中，形成有效的战略领位和卡位，不越位与产业合作伙伴在市场上争利。

二是机制上，精细管理合作产生的知识产权。在重大项目实施前，对可能的利益冲突进行研判，并通过透明制度设计进行预先规范；根据产出来源和贡献程度对关键知识成果的归属进行明确划分，充分考虑各个创新参与方的核心利益关切。作为国家战略科技力量，以雄厚知识积累、研发基础设施和权责清晰的合作规则，对产业研发伙伴形成强大的平台吸引力和凝聚力，彼此信任方能“并肩前行”。

三是路径上，本地化与国际化合作并重。越是在当前全球经济陷入泥沼、合作陷入封闭的情况下，更是应该加大力度开展国际性合作。IMEC专注产业共性技术，既注重与本地大学的基础研究合作，又借助与国际企业与科研力量形成合力，与企业实际紧密结合，促成更加强大的科研中心的形成。而一旦培育出IMEC这样作为世界级的科研中心的国家战略科技力量，不仅会对我国的科技产业与科技人才形成巨大助力，更有助于我国成为全球科技创新中心。

张秋菊（中国科学院科技战略咨询研究院）

六、德国弗劳恩霍夫应用研究促进协会

弗劳恩霍夫协会成立于1949年，致力于面向工业的应用技术研究，是德国也是欧洲最大的应用科学研究机构。本文重点梳理了其在组织架构、研发活动、经费管理、用人机制、绩效评估等方面的先进探索，并总结了“弗劳恩霍夫模式”所带来的经验启示。所有分析资料均来自公开渠道。

一、基本情况

// 1. 成立背景

德国弗劳恩霍夫应用研究促进协会（Fraunhofer-Gesellschaft）（以下简称“协会”）成立于1949年3月26日，为民办公助的非营利科研机构。协会的名字是以德国历史上的名人约瑟夫·冯·弗劳恩霍夫命名。

协会主要从事应用型研究，包括两大类：一类是面向产业界现实需求，围绕企业发展中所遇到的技术难题，提供技术和产品研发服务；另一类则是依托协会自身强大的研发实力，面向未来产业开展导向性研究。在德国国家创新体系中，协会同马克斯普朗克协会、莱布尼茨科学联合会、亥姆霍兹国家研究中心联合会等共同构成了德国四大骨干科研机构。

图1 协会与德国其他科研机构的协同关系

图片来源：上海交通大学弗劳恩霍夫协会智能制造项目中心在“新型研发机构建设与人才体制机制创新发展论坛”上的讲座PPT

// 2. 发展历程

1949年，103名德国科技工作者在慕尼黑加入公益协会“促进应用研究弗劳恩霍夫学会注册协会”，标志着这家政府资助、协会管理、自发组织、专门面向工业应用研究的科学研究促进机构的正式诞生。

1952年，德国联邦经济部宣布协会为德国校外三大研究组织之一（与德国科学基金会（DFG）和马克斯－普朗克学会并列）。

1954年，成立第一个研究所。

1965年，德国研究委员会（German Research Council）提议要扩展大学之外的研究。基于这一建议，1973年，德国议会对协会的政府投资按照协会从产业界和公共项目中获得经费总额的一半予以配比^[1]，使协会与自身的商业成就紧密相连。这一模式便是后来著名的“弗劳恩霍夫模式”。该模式于1973年通过了联邦内阁和联邦与州委员会的批准。

1969年，协会的中小企业研究咨询促进计划设立。

1989年，协会拥有近6400名雇员，37所研究所，总预算7亿马克。2003年，协会制定了严格具体的使命声明，总结了协会的基本目标，确立了协会“文化”所需的“价值与指导原则”。

2000与2001年间，德国数学和数据处理协会（Gesellschaft für Mathematik und Datenverarbeitung）下属的各研究所和信息技术研究中心与协会合并。

2002年，原本隶属莱布尼茨联合会（WGL）的海因里希赫兹研究所柏林通信技术有限公司划归协会，使协会的预算首次超过10亿欧元。通过合并重组，协会在现有的权限下可以提高自身的市场运作水平。

2011年，时任协会主席汉斯·约克·布凌格教授（Hans·Joerg Bullinger）与广东省政府签订了合作协议，加强领域合作。

2019年，中国第一个弗劳恩霍夫协会下属科研机构上海交通大学弗劳恩霍夫协会智能制造项目中心成立。

2020年，协会确定了一批具有巨大开发潜力的面向未来的战略研究领域，分别是：人工智能、生物经济、数字医疗、氢能技术、下一代计算、量子技术、资源效率和气候技术^[2]。

// 3. 发展成效

经过几十年的发展，协会已发展为世界上最高效的应用技术研究机构，成为德国国家创新体系中的重要一员。

从机构规模和人员情况看，目前协会共有76个研究所，分布在德国各地。同时，协会还在欧洲、美洲、亚洲及中东地区设有国际研究中心和代表处。截至2020年底，协会拥有员工29069人，其中研究、技术或管理人员（RTA员工）20701人，学生7827人，实习生541人。每年服务的企业客户达到3000多家。

图2 德国弗劳恩霍夫应用研究促进协会2016—2020年员工构成（单位：人）

图片来源：根据《Fraunhofer Annual Report 2020》整理

从营收情况看，2021年弗劳恩霍夫应用研究促进协会实现总营业额约29亿欧元。其中，科研项目是协会的主要收入来源，合同研究收入25亿欧元，约占全年总营业额的86%，国际项目金额达到2.76亿欧元。

图3 德国弗劳恩霍夫应用研究促进协会2016—2021年总营业额构成（单位：亿欧元）

数据来源：根据《Fraunhofer Annual Report 2020》及上海交通大学弗劳恩霍夫协会智能制造项目中心在“新型研发机构建设与人才体制机制创新发展论坛”上的讲座ppt整理

从科技创新成果产出看，1991年，世界上第一台MP3产生于弗劳恩霍夫协会位于埃尔兰根的集成电路研究所^[3]。2018年，协会取得专利优先权612项，许可费收入高达1.09亿欧元。2008-2018年间，协会在德国专利商标局统计排名中，年度专利申请数量方面排名前20名，在商标注册数量方面一直保持在前10位。欧洲专利局多年来一直将协会列为最具活跃度的专利申请者之一。在科睿唯安（前身为汤森路透媒体集团）评选出的“全球创新机构100强”榜单中，协会自2013至2018年连续五年跻身其中^[4]。

从国际化合作网络建设情况看，协会通过联合项目、海外项目中心、独立自主的分支机构、战略合作等方式与国际伙伴进行合作，形成遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和中东地区的国际性活动网络。此外，协会还积极加入国际性的网络和组织，包括欧洲信息学与数学研究联盟（ERCIM）等。协会通过与世界各地杰出的研究机构和创新型公司开展国际合作，为应对全球挑战提出创新性的解决方案^[5]。

二、运行机制与模式

// 1. 层次分明、职责明确、相互制约的现代化管理组织架构

协会的组织结构主要由会员大会、理事会、执行委员会、学术委员会和高层管理者会议等组成。这些组成机构类似于现代化企业组织架构中的股东大会、董事会、经理层、监事会等，在职能上可以相互配合，共同完成整个协会的管理、协调运作。

会员大会由协会成员组成，是协会的最高权力机构，每年至少召开一次。会员大会的基本职责是：选举理事会成员，推举荣誉会员；选举或解散执行委员会；对协会章程的修改进行表决等。其中，选举理事会成员是会员大会最主要的任务。

理事会是协会的最高决策机构，由会员大会选举产生大约30名成员，约有18位成员是来自学术界、商业界和公共部门的杰出人士，有4位成员是来自联邦和州政府的代表人士，有3位成员来自学术委员会，任期3年，每年举行两次例会。根据协会总章程，理事会的主要职能包括决定协会基本研发政策的制定等。

执行委员会是协会的日常管理机构，由主席和最多四位全职委员（高级副主席）组成，这些成员中须有两位是自然科学家或工程师，一位是有经验的商业管理人士，另一位必须曾在公共服务部门担任过高级管理职务^[6]，这一规定既可以有效保障科学家在协会运营中的决策主导权，同时也有利于协会公益目标的实现和科研资源的高效利用。执行委员会每届任期5年，允许连任，所有成员均由理事会聘任。在聘约规定的范围内，执行委员会享有充分的管理自主权，但必须定期提交工作报告，接受监督。执行委员会的基本职能包括全面负责协会事务的管理等。

学术委员会是协会的内部咨询机构，其成员由协会各研究所所长、研究所高级管理人员以及每个研究所选举出来的科研人员代表组成。学术委员会每届任期3年，每年至少举行一次例会，日常工作由包括主席等9位成员组成的常务委员会主持。学术委员会的主要职能包括就协会的发展规划和重大科研事项进行论证等。

高层管理者会议是协会管理和运行的协调机构，由执行委员会成员和学部的负责人组成，每季度举行一次例会。高层管理者会议参与执行委员会的决策制定过程，并拥有对执行委员会的工作提出建议和意见的权力。

研究所是协会的基本研究单元，自主开展工作并独立核算。研究所实行所长负责制，通常从所在大学的知名教授中选聘。各研究所还设有管理咨询委员会，其成员一般由来自研究所外部的12位科学界、工业界、商业界和公共部门的人士组成，协会执行委员会在研究所所长的建议下聘任管理咨询委员会成员。管理咨询委员会主要在研究所研究方向和研究所结构调整等方面担当顾问。

在协会和研究所之间，设有“学部”这一层级，其基本功能是协调协会下同一学科领域里不同研究所之间的交流与合作，实现科研资源的共享与高效利用，同时还参与协会重大事项的协调与决策。“学部”设有管理协调小组，成员为各研究所长，组长由理事会任命，副组长则由其成员推选产生^[7]。目前，弗劳恩霍夫协会共设有8个学部，包括信息和通信科技学部等。

图4 德国弗劳恩霍夫应用研究促进协会组织结构

资料来源：作者根据弗劳恩霍夫协会官网章程绘制

// 2. 面向产业统筹开展的“前沿研究”和“合同科研”

协会主要开展两个方面的研究，一是面向现有产业的研发和研发服务，以合同科研形式进行，二是聚焦未来产业相关领域，开展前沿研究。

合同科研是弗劳恩霍夫最重要的业务领域。协会可以从产品的研发需求分析到系统设计，再到产品原型开发，为客户量身定制系统性解决方案，成为中小公司花费低、见效快的应用研究实验室。在合同科研活动开展过程中，合作双方通过共同分析研究要解决的问题，研究确定要达到的目标，商定方法、进程和费用等条件，以签署合同的方式加以固定。通过这种方式，用户可以得到针对自身需求为其量身定制项目开展的具体方式及合作范围等，获得系统解决方案。使得研发任务完成后，科研成果马上就可应用于生产，实现知识向生产力的高效转化。

前沿研究是协会可持续发展的重要保障。在德国联邦教育和科技部的基础和工程项目基金支持下，协会持久从事非合同式的、对未来具有重要意义的前沿科技研究。协会通过内外部组织网络协商机制确定未来研究方向，从源头上保证和规范研究成果的前瞻性与竞争性。从“世界级的挑战”和“总趋势”等相关议题入手，选择协会整体战略研发议题，采取从上往下的方式通过协会小组的审核和分级将议题范围逐渐缩小，设定为不同的子议题，在各个研究所之间进行分工协作。然后，各研究所召集不同的研究团队对子议题进行分析，挑选特定主题，提出综合解决方案。之后，通过从下往上的项目展示方式进行投标，最有信服力的项目被最终确定为协会未来的核心研究议题，作为未来3—7年的主要资助主题。

// 3. “竞争性”+“非竞争性”的经费结构，“固定性”+“差异化”的经费分配

弗劳恩霍夫应用研究促进协会的经费主要包括“非竞争性资金”和 “竞争性资金”两种类型，前者主要为德国联邦和地方各州政府及欧盟投入的面向工业和社会未来发展的科技事业基金等，占比25%—30%；后者主要指来自公共部门的招标课题以及与产业界签订的研发合同收入等，占比70%—75%。这种经费结构既通过竞争性经费激励开展产业导向的研发活动，也通过非竞争性经费维持机构一定比例的科研独立性，保证研究所对高风险的、研发周期更长的前沿技术、基础性研究的投入。

非竞争性资金是协会总经费的组成部分，由协会总部（董事会）负责管理，协会管理层可以自己决定如何使用。协会只需向联邦和各州政府报告使用事业费对德国创新体系形成的贡献，而无需对单个项目进行评估并做出报告。同时，政府为协会提供的30%资金不是固定的，用一个公式表示就是：

政府基本投资=（协会产业税收+协会公共税收）÷2^[8]

这种政府资金拨付机制既起到了激励协会研究机构多争取竞争性经费的作用，同时为机构开展非营利性研发活动提供了保障。

图5 德国弗劳恩霍夫应用研究促进协会经费来源

资料来源：作者在王春莉，于升峰，肖强，何欢，舒飞涛.德国弗朗霍夫模式及其对我国技术转移机构的启示[J].高科技与产业化，2015(10):26-30.提供的资料基础上整理

竞争性经费是协会总经费的主要来源。其中，合同科研收入是竞争性经费的主体。除合同研究带来的竞争性经费外，协会每年还从大量具有应用前景的专利中获取收益。如，2007年11月15日，德国联邦议会预算委员会通过了批准弗劳恩霍夫协会创建“弗劳恩霍夫基金”的决议。该基金的宗旨在于利用MP3许可证收入中的“非常收益”建设新的“专利集群”^[9]。协会借助“MP3技术保护法”取得了相当丰厚的许可证收益。这笔收益使一批“自选研究计划”得到资助，并为“生成新知识产权集群”提供了良好机会。“弗劳恩霍夫基金”的创建使该协会所有的“知识产权集群”计划都有可能实施。基金每年都能为“知识产权集群”项目提供1000万欧元的特别经费。

在协会内部，协会总部统筹政府拨付研究经费的分配。来自政府的非竞争性收入的分配问题每年都要在协会总部执行委员会上进行讨论。

一是协会将政府所下拨事业基金的少部分无条件分配给各研究所，用于保证研究所进行前瞻性、基础性的研究。

二是其余大部分则与研究所上年的合同科研收入挂钩，按比例分配。具体操作中，政府与协会通过签订协议的形式，根据各研究所承担的课题性质设定不同的资助比例。这种做法既保证了各研究所的基本运行，也起到了激励研究所从市场上争取更多经费的效果。

三是为鼓励承担大型课题，协会对两个以上研究所合作研发的项目提供专项补贴。

四是这种资金比例的构成由于研究优先级的不同而有一定的灵活性。由于76个弗劳恩霍夫的研究机构都有着不同的成本费用，所以它们的实际资金比例也各不相同。

// 4. 复合式+“流动性”的用人机制

研究所所长具有复合工作经历。协会各研究所所长均由所在地的大学教授担任，且大部分所长都曾经担任一些大企业的董事或研究与发展部的主任，这样有利于把当地产业界的科技需求、大学的科研能力和研究所的科技开发活动紧密地结合起来。

科研人员具有“流动性”和 “项目化”的特点。协会所属研究所实行固定岗与流动岗相结合的人员管理方式。一般来说，只有在研究所连续工作10年以上的专业人员才可能得到终身工作职位。协会的大多数科研和技术人员都是合同制人员，新进人员一般签订与承担项目周期一致的3—5年的定期合同，合同到期或项目完成后，员工一般都要离职去企业或申请进入其他项目组。到企业部门工作后的研究人员往往都会与协会保持联系，并将当前任职企业的合作项目带回到各研究所。

雇员中有40%是大学的高年级学生。学生雇员参与研究，增加了造就最好和最棒的工程师和科学家的可能性。学生+雇员在协会的项目研究上平均要工作5 年。在这期间他们可申请博士学位，但学术工作要自己完成。在协会工作期间，学生有责任管理他们的项目，并从研究中获得回报^[10]。协会这种雇佣学生员工的方式使他们具备了“先进的技术专长+作为一个企业家所应具有的全方位的商业技能”和广泛的商业关系网。

// 5. “入股式”的孵化企业培育

弗劳恩霍夫协会鼓励支持科技人员离开研究所创办公司（“Spin-off Company”），实现自主开发的、经过经济分析、市场调研确有发展前景的技术产业化。研究所与公司持续保持密切的关系，为了支持他们并降低开始运作时的压力和风险，协会一方面通过设立“投资小组”从市场研究、预测，公司业务计划的制订等方面提供帮助。另一方面，在经济上除将专有技术作价入股这种支持方式外，协会还常以入股方式给予这类企业一部分启动经费（约占总股份的15％），协会并非以此盈利，而是待几年后，企业正常运转时，再将所持的股份卖掉，收回资金，再用于支持其他新企业。此外，协会允许进入企业界和商界确有困难的可以在两年内返回研究所。

// 6. “专家评判式”的绩效评估

弗劳恩霍夫根据与政府签订的“确保科研质量”协议，对协会以及所属研究所工作实施评估。按照协会章程，各研究所每年度须向协会提交年度报告，协会执行委员会委托专家对报告进行审查，并给出评价意见。

协会每5年对各研究所进行一次综合评估，评估委员会由来自协会外部的学术界、产业界和公共部门的专业人士组成。协会对研究所的评价主要考察其科技竞争力以及完成战略计划的情况，评价的程序包括阅读研究所状态报告与到研究所实地考察两个部分，实地考察的时间一般是2～3天，主要对研究所的科研队伍、科研设施、管理机构和科研辅助系统进行具体考察，并举行对研究所长的质询答辩。

值得一提的是，由于协会的定位是面向产业界开展以共性技术为主的应用研究，所以考核中，发表论文的情况仅是一个参考指标，而主要考核其项目承担情况、经费使用情况，特别是研究成果在产业界的实际应用情况。评估结果成为协会今后确定事业发展规划、制定资源分配方案、改聘研究所所长和确定员工薪酬水平的主要依据^[11]。

三、经验启示

德国弗劳恩霍夫应用研究促进协会“在政府资助下，以企业形式运作，官产学研相结合，公益性地进行应用科学研究”的这种独特运营方式被誉为“弗劳恩霍夫模式”。这种模式融通基础研究、应用研究、开发研究，联结科技界、教育界、产业界、政府界，对于建设新型研发机构有着重要的启示和借鉴意义。

// 1. 清晰定位，与其他创新主体形成有效协同

弗劳恩霍夫协会主要从事技术开发和成果转化，面向中小企业提供新的技术。这一清晰的发展定位使弗劳恩霍夫与德国的马克斯普朗克协会、莱布尼茨科学联合会、亥姆霍兹国家研究中心联合会等研发机构围绕创新链形成了有效协同关系。也使得其成为德国国家创新体系中不可或缺的组成。

// 2. 明确机构性质，保证主责主业不偏移

协会的“民办”性质是指其不隶属于任何一个政府部门；“公助”性质是指政府部门提供其基本的运行经费；“非营利”性质是指协会不以营利为目的、协会不从新技术或创新的商业运作中直接获得利益，通过科研活动取得的收入不得用于出资人和机构人员的分配，而是用于事业的再发展^[12]。这使得协会能够专注研发与研发服务，开展产业共性技术研发，从事竞争前研发活动，而不在创新链后端与企业进行产品市场竞争。

// 3. 以运行机制创新，有效集成创新资源

弗劳恩霍夫模式实现了围绕产业技术研发，对政府、大学、产业界等各领域资源的集成。如，通过人才机制实现了对高校人才资源的整合，形成了机构研究活动开展的核心力量；通过科研合同与产业界建立紧密合作，形成了对产业需求的深度把握，并获得持续性运营经费；通过政府拨款，与政府间形成资源沟通，并通过基本经费支持保证了机构公益属性的持续。

同时需要指出的是，协会具有显著的企业管理制度设计。如，会员大会作为协会的最高权力机关，相当于公司的股东大会；理事会是协会的最高决策机构，相当于公司的董事会；执行委员会负责协会的日常管理工作，相当于公司的经理层；学术委员会作为协会的最高咨询机构，相当于现代公司的监事会；高层管理者会议相当于扩大了的经营班子会议^[13]。

// 4. “固定经费+差异化分配”引导研发活动开展，实现资源的合理配置

为协调协会研发活动有序开展，激励研究所具备自身造血机制，协会采取“固定经费+差异化分配”的方式，一方面，每个研究所无论大小每年可分得一部分固定经费，另一方面，根据各研究所规模和业务效益对不同来源的经费进行差异化分配，分配标准包括合同科研收入、承担课题数量和研究所成本费用等。这种分配方式在最大程度上实现了公平分配，确保各研究所具备开展研究的经费基础。同时，激励各研究所自主开展面向公共部门和产业界的研发活动。

《新型研发机构的建设理论与管理模式研究》课题组

文丨安温婕（中国科学院科技战略咨询研究院）

[1]西鹏,陈东阳,刘爽健.高校新型研发机构市场化能力建设研究——基于德国弗劳恩霍夫协会模式的思考[J].中国高校科技,2022,No.401,No.402(Z1):92-97.DOI:10.16209/j.cnki.cust.2022.z1.046.

[2]瞭望.帮助企业跨越“死亡之谷“. https://baijiahao.baidu.com/s?id=1730508831091818837&wfr=spider&for=pc

[3]王春莉,于升峰,肖强,何欢,舒飞涛.德国弗朗霍夫模式及其对我国技术转移机构的启示[J].高科技与产业化,2015(10):26-30.

[4]高然.关于自主创新时期我国科技社团发展模式的思考——基于弗朗霍夫协会的经验[J].学会,2019(10):5-13.

[5]高然.关于自主创新时期我国科技社团发展模式的思考——基于弗朗霍夫协会的经验[J].学会,2019(10):5-13.

[6]胡智慧. 世界主要国立科研机构管理模式研究[M]. 科学出版社, 2016.

[7]樊立宏,周晓旭.德国非营利科研机构模式及其对中国的启示——以弗朗霍夫协会为例的考察[J].中国科技论坛,2008(11):134-139.

[8]马继洲,陈湛匀.德国弗朗霍夫模式的应用研究——一个产学研联合的融资安排[J].科学学与科学技术管理,2005(06):53-55+86.

[9]黄宁燕,孙玉明.从MP3案例看德国弗劳恩霍夫协会技术创新机制[J].中国科技论坛,2018(09):181-188.DOI:10.13580/j.cnki.fstc.2018.09.027.

[10]马继洲,陈湛匀.德国弗朗霍夫模式的应用研究——一个产学研联合的融资安排[J].科学学与科学技术管理,2005(06):53-55+86.

[11]樊立宏,周晓旭.德国非营利科研机构模式及其对中国的启示——以弗朗霍夫协会为例的考察[J].中国科技论坛,2008(11):134-139.

[12]王春莉,于升峰,肖强,何欢,舒飞涛.德国弗朗霍夫模式及其对我国技术转移机构的启示[J].高科技与产业化,2015(10):26-30.

[13]全球企业考察游学网.德国弗劳恩霍夫协会——制度卓越的应用型科研机构. http://www.worldpx.cn/h-nd-259.html

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